လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ ဆန္းစစ္ အကဲျဖတ္နည္း (၁)

လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ ဆန္းစစ္ အကဲျဖတ္နည္း (၁)

အကယ္၍သာ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ ဆန္းစစ္ အကဲျဖတ္ရာမွာ အသံုးျပဳႏိုင္သည့္ ေျခာက္ျပစ္ကင္း သဲလဲစင္ေသာ နည္းလမ္း တစ္ခုသာ ရွိခဲ့မည္ ဆုိပါက စီမံခန္႔ခြဲသူမ်ား အတြက္  မ်ားစြာ လြယ္ကူသြားမည္ ျဖစ္ပါသည္။ သို႔ေသာ္ ေျခာက္ျပစ္ကင္း သဲလဲစင္ေသာ နည္းလမ္းဟူ၍ မရွိေသးပါ။ ေျခာက္ျပစ္ကင္း သဲလဲစင္ေသာ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ ဆန္းစစ္ အကဲျဖတ္နည္း ေပၚထြက္လာေအာင္ ႀကိဳးပမ္းမႈေတြ ရွိလင့္ကစား ယေန႔အထိေတာ့ ေပၚထြက္လာျခင္း မရွိေသးပါ။ ဆိုရေသာ္ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ ဆန္းစစ္ အကဲျဖတ္ရာတြင္ အသံုးျပဳသည့္ ပိုမို ဆန္းသစ္ေသာ၊ ပိုမို ႐ႈပ္ေထြးေသာ နည္းလမ္းမ်ားသည္ အေျခခံ က်ေသာ နည္းလမ္းမ်ားေလာက္ အသံုးတည့္ပံု မရေသးပါ။ မည္သို႔ဆိုေစ နည္းလမ္း တစ္ခုခ်င္းမွာ အားသာခ်က္မ်ားႏွင့္ အားနည္းခ်က္မ်ားဟူ၍ ရွိေသာေၾကာင့္ မိမိ အသံုးျပဳမည့္ နည္းလမ္း၏ ကန္႔သတ္ခ်က္မ်ားကို သိရွိ နားလည္ထားရန္မွာ အထူးပင္ အေရးႀကီးပါသည္။ ထို႔အျပင္ နည္းလမ္း အသီးသီးမွ အားသာခ်က္မ်ားကို အတတ္ႏိုင္ဆံုး ေပါင္းစပ္ကာ အသံုးျပဳသြားရန္လည္း လိုအပ္မည္ ျဖစ္ပါသည္။ ဤစာစုတြင္ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ကို အကဲျဖတ္ရာမွာ အမ်ားဆံုး အသံုးျပဳေနေသာ နည္းလမ္း ၃ သြယ္ကို တင္ျပသြားမည္ ျဖစ္ပါသည္။ ယင္းသို႔ တင္ျပရာ၌ နည္းလမ္း တစ္ခုခ်င္း၏ ေကာင္းကြက္မ်ားကို သံုးသပ္ၿပီး ထိေရာက္မႈရွိေအာင္ ဘယ္လို အသံုးျပဳရမလဲ ဆိုသည့္ အၾကံျပဳခ်က္မ်ားကိုပါ ေရးသား ေဖာ္ျပသြားရန္ ရွိပါသည္။

အကယ္၍ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ စီမံခန္႔ခြဲမႈစနစ္ (performance management system) တစ္ခုကို စတင္ ထူေထာင္ဖို႔ လိုအပ္သည္ ဆိုပါကလည္း မိမိရဲ႕ လုပ္ငန္းခြင္ သေဘာသဘာဝႏွင့္ ကိုက္ညီေအာင္ မည္သည့္ နည္းလမ္းကို အသံုးျပဳသင့္သလဲ၊ သို႔တည္းမဟုတ္ မည္သည့္ နည္းလမ္းေတြကို ေပါင္းစပ္ အသံုးျပဳရမလဲ ဆိုတာကို ေရြးခ်ယ္ ဆံုးျဖတ္ရာမွာပါ ဤစာစုက အေထာက္အကူ ျပဳသြားႏိုင္ ပါလိမ့္မည္။ ဆိုရေသာ္ နည္းလမ္း တစ္ခုကို ေရြးခ်ယ္ အသံုးျပဳသည့္အခါ ပိုမိုထိေရာက္မႈ ရွိေစႏိုင္ရန္ အတြက္ တျခားနည္းလမ္း တစ္ခုရဲ႕ ေကာင္းကြက္ေတြႏွင့္ ေပါင္းစပ္ၿပီး အသုံးျပဳေကာင္း အသံုးျပဳသြားရပါလိမ့္မည္။ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ကို အကဲျဖတ္ရာတြင္ အသံုးျပဳႏိုင္သည့္ နည္းလမ္း ၃ သြယ္ ျဖစ္ေသာ အဆင့္ခြဲျခား အကဲျဖတ္နည္း (rating system)၊ ႏိႈင္းယွဥ္ အကဲျဖတ္နည္း (ranking system) ႏွင့္ ရည္မွန္းခ်က္ အေျချပဳ အကဲျဖတ္နည္း (objective-based system) တို႔ကို ေရးသားတင္ျပျခင္း မျပဳမီ “လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ အကဲျဖတ္မႈ (performance appraisal)” ဆိုသည့္ အသံုးအႏႈန္း၏ အဓိပၸာယ္ကို အရင္ဦးစြာ ဖြင့္ဆိုတင္ျပ လိုပါသည္။ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ အကဲျဖတ္မႈ ဆိုသည္မွာ အလုပ္သမား ဝန္ထမ္းတစ္ဦး၏ လုပ္ငန္း စြမ္းေဆာင္ႏိုင္မႈကို အကဲျဖတ္ ဆန္းစစ္ေသာ လုပ္ငန္းစဥ္ ျဖစ္ပါသည္။ “သတ္မွတ္ထားသည့္ အခ်ိန္ကာလ အပိုင္းအျခား တစ္ခုအတြင္းမွာ အလုပ္သမား ဝန္ထမ္း တစ္ဦးဟာ သူ႔ရဲ႕ အလုပ္ကို ဘယ္အတိုင္းအတာအထိ အေကာင္းဆံုး လုပ္ေဆာင္ႏိုင္ခဲ့သလဲ” ဆိုသည့္ အေျခခံ ေမးခြန္းရဲ႕ အေျဖကို စူးစမ္းရွာေဖြသည့္ လုပ္ငန္းစဥ္ ျဖစ္သည္ဟု ဆိုႏိုင္ပါသည္။

လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ အကဲျဖတ္မႈ (performance appraisal) သည္ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ စီမံခန္႔ခြဲမႈ (performance management) မဟုတ္ပါ။ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ စီမံခန္႔ခြဲမႈ၏ အစိတ္အပိုင္း တစ္ခုသာ ျဖစ္ပါသည္။ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ စီမံခန္႔ခြဲမႈတြင္ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ အကဲျဖတ္မႈအျပင္
-လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ စီမံကိန္း ေရးဆြဲျခင္း (performance planning)
-ျပႆနာမ်ား၏ အရင္းခံ အေၾကာင္းတရားတုိ႔ကို ဆန္းစစ္ရွာေဖြ ေဖာ္ထုတ္ျခင္း (diagnosing problems)
-လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ အတားအဆီးမ်ားကို ပိုင္းျခားေဖာ္ထုတ္ျခင္း (identifying barriers to performance) ႏွင့္
-အလုပ္သမား ဝန္ထမ္းမ်ား၏ တိုးတက္ရာ တိုးတက္ေၾကာင္းအတြက္ လုပ္ေဆာင္ေပးျခင္း (working to develop staff) တို႔လည္း ပါဝင္ပါေသးသည္။ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ အကဲျဖတ္မႈႏွင့္ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ စီမံခန္႔ခြဲမႈတို႔ကို ခြဲျခားသိရိွထားဖို႔ ဘာ့ေၾကာင့္ အေရးႀကီးပါသလဲ။ အေၾကာင္းကေတာ့ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ အကဲျဖတ္မႈ တစ္ခုတည္းျဖင့္ အခက္အခဲေတြ၊ ျပႆနာေတြကို တားဆီးႏိုင္စြမ္း မရွိေသာေၾကာင့္ ျဖစ္ပါသည္။ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ အကဲျဖတ္မႈ အတြက္ အလုပ္သမား ဝန္ထမ္းမ်ားႏွင့္ တစ္ႏွစ္တစ္ႀကိမ္ ေတြ႕ဆံု ေဆြးေႏြးျခင္းျဖင့္ သိသာထင္ရွားေသာ တိုးတက္ျဖစ္ထြန္းမႈကို ေဖာ္ေဆာင္ေပးႏိုင္လိမ့္မည္ဟု ေမွ်ာ္မွန္းထားသည္ရွိေသာ္ မွန္းခ်က္ႏွင့္ ႏွမ္းထြက္မကိုက္ ဆိုသလိုပဲ စိတ္ပ်က္စရာ ျဖစ္သြားႏိုင္ပါသည္။

တစ္ဦးတစ္ေယာက္ခ်င္း သီးျခားလုပ္ရည္ကိုင္ရည္ အကဲျဖတ္မႈ၏ ဝိဝါဒ

လူအမ်ားစုသည္ တစ္ကိုယ္ေတာ္ အစြမ္းအစကို အေလးေပးေသာ ထံုးတမ္း အစဥ္အလာ individualistic culture အဝန္းအဝိုင္းမွာ ရွင္သန္ေနၾကပါသည္။ ႀကီးႀကီးမားမား ေအာင္ျမင္မႈကို ေဖာ္ေဆာင္ႏိုင္သူမ်ားအား လူအမ်ားက တန္ဖိုး ထားတတ္ၾကပါသည္။ ေလးစားတတ္ၾကပါသည္။ အားက်တတ္ၾကပါသည္။ ခ်ီးျမႇင့္ေျမႇာက္စား တတ္ၾကပါသည္။ လူတစ္ေယာက္ ေအာင္ျမင္ေသာအခါ “သူေတာ္” လို႔ဆိုၿပီး ခ်ီးက်ဴး ဂုဏ္ျပဳေလ့ ရွိၾကသည္။ ႐ႈံးနိမ့္က်ဆင္းေသာ အခါက်ေတာ့လည္း “သူအသံုးမက်” လို႔ဆိုၿပီး အျပစ္ ျမင္တတ္ၾကပါသည္။ တစ္ကိုယ္ေတာ္ အစြမ္းအစ အသားေပး အစဥ္အလာထံုးစံ individualistic culture အရ ေအာင္ျမင္မႈ သို႔တည္းမဟုတ္ ႐ႈံးနိမ့္မႈသည္ တစ္ဦးခ်င္း တစ္ေယာက္ခ်င္း၏ ပေယာဂေၾကာင့္ ျဖစ္သည္ဟု ပံုခ်ထားတတ္ၾကပါသည္။ ဤသို႔ ပံုခ်ျခင္းက အေကာင္းကို ဦးတည္ပါသလား သို႔တည္းမဟုတ္ အဆိုးကို ဦးတည္ပါသလား။ ဤေမးခြန္းကိုေတာ့ အေတြးအေခၚ ပညာရွင္မ်ား အတြက္ပဲ ခ်န္ထားလိုက္ပါေတာ့မည္။ ကၽြန္ေတာ္တို႔အတြက္ စဥ္းစားစရာကေတာ့ လူတစ္ဦးရဲ႕ အလုပ္ေဆာင္ရြက္ ၿပီးစီးမႈ (job performance) ကို သူတစ္ဦးတည္းရဲ႕ ႀကိဳးပမ္းအားထုတ္မႈႏွင့္ ကၽြမ္းက်င္မႈတို႔ကပဲ အဆံုးအျဖတ္ ေပးပါသလားဆိုသည့္ အခ်က္ပင္ ျဖစ္သည္။ အကယ္၍ အဆံုးအျဖတ္ ေပးသည္ဟု ဆိုပါက သူတစ္ဦးတည္းရဲ႕ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ကို ဆန္းစစ္ အကဲျဖတ္ၿပီး ဆုခ်ီးျမႇင့္တာ၊ သို႔တည္းမဟုတ္ အျပစ္ေပး အေရးယူတာကို ဒြိဟ ျဖစ္ေနစရာ မလိုဘဲ စိတ္ခ်လက္ခ် လုပ္ေဆာင္သြားႏိုင္မည္ ျဖစ္သည္။ မည္သို႔ျဖစ္ေစ အလုပ္ေဆာင္ရြက္ ၿပီးစီးမႈကို အလုပ္သမားဝန္ထမ္း တစ္ဦးတည္းရဲ႕ ပေယာဂအျပင္ တျခားေသာ အေၾကာင္းအခ်က္ေတြ (တျခားလူေတြ၊ အရင္းအျမစ္ေတြ၊ စနစ္ေတြ) ကလည္း အဆံုးအျဖတ္ ေပးေသးသည္ဟု ဆိုပါက တိုးတက္ ျဖစ္ထြန္းရာ ျဖစ္ထြန္းေၾကာင္းအတြက္ အဆိုပါ အေၾကာင္းအခ်က္ေတြကိုလည္း ထည့္သြင္း စဥ္းစားဖို႔ လိုအပ္ပါလိမ့္မည္။ သို႔ဆိုလွ်င္ မည္သည့္ အေၾကာင္းအခ်က္ေတြကို ထည့္သြင္း စဥ္းစားရမည္နည္း။ ယင္းေမးခြန္း၏ အေျဖကို စီမံခန္႔ခြဲမႈ သီအိုရီအရ ေဆြးေႏြး သံုးသပ္ျခင္းျဖင့္ ရွာေဖြသြားႏိုင္ပါသည္။ သို႔ေသာ္ သီအိုရီအစား ကၽြန္ေတာ္တို႔ရဲ႕ အေတြ႕အၾကံဳႏွင့္ ဆင္ျခင္တံု တရားေတြကို အသံုးျပဳၿပီး ေအာက္ပါနမူနာ ျဖစ္ရပ္ေတြကို ေလ့လာ သံုးသပ္ျခင္းျဖင့္ အေျဖ ရွာၾကည့္ၾကပါစို႔လား။

-ႏိုင္ငံေက်ာ္ အဆိုေတာ္ တစ္ဦးသည္ သီတင္းကၽြတ္ မီးထြန္းပြဲတြင္ ရပ္ကြက္အေပ်ာ္တမ္း တီးဝိုင္းႏွင့္ တြဲဖက္ၿပီး သီဆို ေဖ်ာ္ေျဖပါသည္။ အဆိုေတာ္က အေကာင္းဆံုးျဖစ္ေအာင္ ႀကိဳးႀကိဳးစားစား သီဆိုေစကာမူ နားေထာင္လို႔ မေကာင္းပါ။ ထို႔အတြက္ အဆိုေတာ္ကို အျပစ္တင္ရမွာလား၊ သို႔တည္းမဟုတ္ သူရဲ႕ ႀကိဳးပမ္းမႈကို ခ်ီးက်ဴးရမွာလား။

-အေကာင္းဆံုး ေရွ႕တန္း တိုက္စစ္မွဴး တစ္ဦးသည္ ခပ္ညံ့ည့ံ ေဘာလံုးအသင္းသို႔ ေျပာင္းေရႊ႕သြားပါသည္။ တိုက္စစ္မွဴးသည္ ပြဲစဥ္တိုင္းမွာ အနည္းဆံုး တစ္ဂိုးရေအာင္ သြင္းေပးႏိုင္ခဲ့ပါသည္။ သို႔ေသာ္ သူ႔ရဲ႕ ေဘာလံုးအသင္းသည္ ၄ ပြဲ ကစားလွ်င္ ၃ ပြဲ ႐ႈံးပါသည္။ သို႔အတြက္ ေရွ႕တန္း တိုက္စစ္မွဴးကို လက္ခုပ္တီး အားေပးရမွာလား၊ သို႔တည္းမဟုတ္ အသင္းရဲ႕ ညံ့ဖ်င္းမႈကိုပဲ လက္ခံလိုက္ရမွာလား။

-လုပ္ငန္းသံုးကုန္ ျပတ္လပ္မႈေၾကာင့္ ေမာ္ေတာ္ယာဥ္ တပ္ဆင္ေရးလိုင္း (auto assembly line) သည္ ျပတ္ေတာင္းျပတ္ေတာင္း လည္ပတ္ ေနရပါသည္။ သို႔ေၾကာင့္  အမွန္တကယ္ ထုတ္လုပ္မႈမွာ လ်ာထားသည္ထက္ ေလ်ာ့နည္းေနပါသည္။ သို႔ဆိုလွ်င္ အဆိုပါ တပ္ဆင္ေရး အလုပ္သမားမ်ားကို မည္သို႔ ဆန္းစစ္ အကဲျဖတ္ရ ပါမည္နည္း။

-လက္လီ အေရာင္းဆိုင္ တစ္ဆိုင္မွ မန္ေနဂ်ာအား အေရာင္းပမာဏကို ၂၀ ရာခိုင္ႏႈန္း ျမႇင့္တင္ရန္ႏွင့္ မျမႇင့္တင္ႏိုင္ပါက အလုပ္မွ ထုတ္ပယ္မည္ဟု အသိေပးထားပါသည္။ တစ္ခ်ိန္တည္းမွာပဲ သူရဲ႕ ဝန္ထမ္းအင္အား ဘတ္ဂ်က္မွာ ျဖတ္ေတာက္ ခံထားရသျဖင့္ အေရာင္းဆိုင္မွာ ေလ်ာ့တိေလ်ာ့ရဲ ျဖစ္ေနပါသည္။ ေငြသြင္းေကာင္တာမွာ ဝယ္သူေတြ အၾကာႀကီး တန္းစီးေနရသျဖင့္ မေက်မနပ္ ျဖစ္ေနၾကသည္။ သို႔အတြက္ အေရာင္းမွာ က်ဆင္းလာေနပါသည္။ ထိုသို႔ေသာ အေနအထားတြင္ မန္ေနဂ်ာကို အလုပ္မွ ထုတ္ပယ္ဖို႔ဆိုတာ အဓိပၸာယ္ ရွိပါသလား။ ထိုေမးခြန္းထက္ ပို၍ အေရးပါသည္မွာ မန္ေနဂ်ာအသစ္ ခန္႔ထားလို႔ေကာ အေရာင္း တက္လာႏိုင္ပါမည္လား။

အထက္ပါ နမူနာ ျဖစ္ရပ္ေတြကို ေလ့လာ သံုးသပ္ျခင္းျဖင့္ ျပႆနာကို ေတြ႕ျမင္ရပါၿပီလား။ အဆိုပါ ျဖစ္ရပ္မ်ားတြင္ ႏိုင္ငံေက်ာ္ အဆိုေတာ္တို႔၊ အေကာင္းဆံုး ေရွ႕တန္း တိုက္စစ္မွဴးတို႔၊ ေမာ္ေတာ္ယာဥ္ တပ္ဆင္ေရး လုပ္သားတို႔၊ အေရာင္း မန္ေနဂ်ာတို႔ တစ္ဦး တစ္ေယာက္ခ်င္း အေနႏွင့္ ဘယ္လိုပဲ ႀကိဳးစားႀကိဳးစား လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ ျပႆနာကေတာ့ ရွိေနမွာပဲ ျဖစ္သည္။ အကယ္၍ တစ္ဦး တစ္ေယာက္ခ်င္း အေပၚမွာသာ အေလးထားေနမည္ ဆိုလွ်င္ ျပႆနာေတြကို ေျဖရွင္းႏိုင္လိမ့္မည္ မဟုတ္ပါ။ ေျဖရွင္းႏိုင္ဖို႔ ေနေနသာသာ၊ ျပႆနာေတြရဲ႕ တကယ့္အရင္းခံ အေၾကာင္းတရားကိုပင္ ပိုင္းျခားရွာေဖြ ေဖာ္ထုတ္ႏိုင္မည္ မဟုတ္ပါ။ ကၽြန္းကေလး အေပၚမွာ တစ္ေယာက္တည္း ဆိုသလို အထီးတည္း ေနထိုင္သူဟူ၍ မရွိပါ။ ကၽြန္ေတာ္တို႔ရဲ႕ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ကို ကၽြမ္းက်င္မႈ၊ ႀကိဳးပမ္းအားထုတ္မႈ အစရွိေသာ ပုဂၢလိက အေၾကာင္းျခင္းရာေတြ (individual factors) က သတ္မွတ္ ျပ႒ာန္းေပးတာ ရွိသလို တျခားလူေတြရဲ႕ အဆံုးအျဖတ္၊ အရင္းအျမစ္ ခြဲေဝရရွိမႈ၊ ေတြ႕ၾကံဳေနရေသာ စနစ္ အစရွိေသာ မိမိတို႔ ထိန္းကြပ္လို႔ မရသည့္ အေၾကာင္းအခ်က္ေတြ (factors beyond our direct control) က သတ္မွတ္ျပ႒ာန္း ေပးတာမ်ဳိးလည္း ရွိပါေသးသည္။ ဆိုၾကပါစို႔၊ အထက္တြင္ ေဖာ္ျပခဲ့ေသာ လက္လီ အေရာင္းဆိုင္ မန္ေနဂ်ာကို အကဲျဖတ္ သံုးသပ္ပါက သူ႐ႈံးနိမ့္သည္ဟု ဆိုရပါမည္။ သူ႔ေနရာမွာ တျခား မန္ေနဂ်ာ တစ္ေယာက္ကို ႐ုံးခ်ဳပ္က အစားထိုး ခန္႔ထားဦးေတာ့ မန္ေနဂ်ာ အသစ္သည္လည္း ႐ႈံးနိမ့္မႈကိုပဲ ၾကံဳရမည္ ျဖစ္သည္။

ေနာက္ထပ္ မန္ေနဂ်ာ အသစ္အသစ္ေတြ မည္သို႔ပင္ အစားထိုး ခန္႔ထားပါေစ၊ လုပ္ငန္းတိုးတက္ ေအာင္ျမင္ဖြယ္ရာ အေၾကာင္းရွိမည္ မဟုတ္ပါ။ ထိုသို႔ အစားထိုး ခန္႔ထားျခင္းသည္ တရားမွ်တမႈ မရွိ႐ုံသာမဟုတ္၊ မိုက္မဲရာလည္း က်ပါသည္။ ထုတ္ပယ္ခံရသူမ်ားသည္ အရည္အခ်င္း ျပည့္ဝေသာ မန္ေနဂ်ာမ်ား ျဖစ္ေကာင္းျဖစ္ေန ႏိုင္ပါသည္။ မန္ေနဂ်ာ အသံုးမက်ေသာေၾကာင့္ အေရာင္းက်ဆင္း ေနရသည္ဟု ေကာက္ခ်က္ ခ်ထားလို႔ကေတာ့ လက္လီ အေရာင္းဆိုင္ရဲ႕ လုပ္ငန္း ဘာ့ေၾကာင့္ က်ဆင္းေနရတာလဲ ဆိုသည့္ တကယ့္အရင္းခံ အေၾကာင္းတရားကို မည္သည့္အခါမွ ရွာေဖြ ေတြ႕ရွိလိမ့္မည္ မဟုတ္ပါ။ ဆိုရေသာ္ ဤအခ်က္သည္ အေရးအႀကီးဆံုးေသာ အခ်က္ ျဖစ္ပါသည္။ အစဥ္အလာ ဓေလ့ထံုးစံႏွင့္ ကုမၸဏီမ်ား၏ လိုအပ္ခ်က္မ်ားအရ အလုပ္သမားဝန္ထမ္း တစ္ဦးခ်င္း၏ လုပ္ကိုင္ရည္ကို သီးျခားအကဲျဖတ္ ေနၾကရပါသည္။ အကယ္၍ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ကို အဆံုးအျဖတ္ေပးသည့္ တျခားေသာ အေၾကာင္းအခ်က္မ်ားကို ထည့္သြင္းစဥ္းစားျခင္း မျပဳဘဲ အလုပ္သမားဝန္ထမ္း တစ္ဦး တစ္ေယာက္ခ်င္းအလိုက္ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ကိုပဲ ေဇာင္းေပးၿပီး focus လုပ္ အကဲျဖတ္ေနမည္ ဆိုလွ်င္ ယင္းအကဲျဖတ္ သံုးသပ္မႈသည္ အဓိပၸာယ္မရွိ ျဖစ္ေနပါလိမ့္မည္။ ဆိုလိုသည္မွာ ျပႆနာရဲ႕ တကယ့္ အရင္းခံ အေၾကာင္းတရားကို ရွာေဖြ ေတြ႕ရွိႏိုင္မည္ မဟုတ္ေသာေၾကာင့္ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ တိုးတက္ေကာင္းမြန္ေအာင္ ျပဳျပင္ မြမ္းမံႏိုင္စြမ္း ရွိမည္ မဟုတ္ေပ။ ထို႔အျပင္ အလုပ္သမား ဝန္ထမ္းမ်ားအား သူတို႔ ထိန္းခ်ဳပ္ႏိုင္စြမ္း မရွိသည့္ အေၾကာင္းအခ်က္မ်ား အေပၚ အေျခခံၿပီး ဒဏ္ေပးတာမ်ဳိးေတြ၊ မွားယြင္းေသာ အေၾကာင္းအခ်က္မ်ား အေပၚ မူတည္ၿပီး ဆုေပးတာမ်ဳိးေတြကိုလည္း လုပ္မိတတ္ပါေသးသည္။ ယင္းသည္ပင္လွ်င္ တစ္ဦး တစ္ေယာက္ခ်င္းရဲ႕ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ကို သီးျခား အကဲျဖတ္သည့္အခါ ေတြ႕ရတတ္ေသာ ဝိဝါဒ ကြဲႏိုင္စရာ အခ်က္ ျဖစ္ပါသည္။


ေမာင္ေရေအး (ဟားဗတ္တကၠသိုလ္)

Ref: http://news.yatanarpon.com.mm/cp/hrjournal/article-11956

Posted in: Management