ကၽြမ္းက်င္ဝန္ထမ္း ျဖစ္လာဖို႔

ဟိုးအရင္ ႏွစ္ဆယ့္ငါးႏွစ္ေလာက္က အစိုးရဌာန တစ္ခုမွာ အလုပ္ဝင္လုပ္ ခဲ့ဖူးတယ္။ ခုႏွစ္အားျဖင့္ ဆိုရရင္ ၁၉၈၆ ခုႏွစ္က ျဖစ္ပါတယ္။ အဲဒီအခ်ိန္ ကာလက ကၽြန္ေတာ္ဟာ ဘြဲ႕ရၿပီး အသက္ ႏွစ္ဆယ့္သံုးႏွစ္ေက်ာ္ အရြယ္ပဲ ရွိပါေသးတယ္။ ဘြဲ႕ရၿပီးၿပီဆိုေတာ့ အလုပ္လုပ္ရမယ္ေပါ့။ အဲဒီ အခ်ိန္တုန္းက ဘာေစ်းကြက္ စီးပြားေရးမွ မရွိေသးသလို ဘယ္ကုမၸဏီမွလည္း ေပၚမလာ ခဲ့ေသးပါဘူး။ ဒီေတာ့ ဌာနဆိုင္ရာ ေတြမွာပဲ တစ္ခုၿပီး တစ္ခု ေလဘာထပ္ၿပီး အလုပ္ေလွ်ာက္ ရပါတယ္။
အဲဒီလိုနဲ႔ ေကာ္ပိုေရးရွင္း တစ္ခုမွာ အလုပ္ရခဲ့တယ္။ လစာက ရွားပါးစရိတ္ မပါ တစ္ရာ့ငါးဆယ္ က်ပ္ကစၿပီး ရတယ္။ အဲဒီ တစ္ရာ့ငါးဆယ္ က်ပ္နဲ႔ စတဲ့လစာက ကၽြမ္းက်င္လစာလို႔ ဆိုၾကတယ္။ ကၽြန္ေတာ့္သူငယ္ခ်င္း တစ္ဦးကေတာ့ ဌာနတစ္ခုမွာ ကြန္ပ်ဴတာ ကတ္ျပားေဖာက္ စာေရးဆိုၿပီး အလုပ္ရတယ္။ သူ႔ရဲ႕ လစာက တစ္ရာ့သံုးဆယ္ က်ပ္ကစတယ္။ အဲဒီလစာက ကၽြမ္းက်င္လစာ မဟုတ္ဘူးတဲ့။ သူ႔ရဲ႕ အစ္မက ေနာက္ၿပီးေတာ့ သူ႔ေမာင္ကို ေျပာပါတယ္။ “နင္က မကၽြမ္းက်င္ေတာ့ တစ္ရာ့သံုးဆယ္ က်ပ္ကေန စၿပီးေတာ့ လခ ရတာေပါ့၊ နင့္သူငယ္ခ်င္းက ကၽြမ္းက်င္ေတာ့ တစ္ရာ့ငါးဆယ္ က်ပ္ကေန စၿပီး လခရတာေပါ့” တဲ့။
အဲ့ဒီ အခ်ိန္တုန္းက ကၽြမ္းက်င္စေကး လစာကို မရဘဲ ရွားပါးတဲ့ ကြန္ပ်ဴတာနဲ႔ ထိေတြ႕ခြင့္ရတဲ့ ကၽြန္ေတာ့္ သူငယ္ခ်င္းဟာ အခုေတာ့ ကၽြမ္းက်င္တဲ့ Computer Programmer တစ္ဦး ျဖစ္ေနပါၿပီ။ ဌာနဆိုင္ရာ ေတြမွာလည္း ကၽြမ္းက်င္လစာ စေကးနဲ႔ ႐ိုး႐ိုးလစာ စေကးတို႔ ခြဲျခား သတ္မွတ္ျခင္း မရွိေတာ့ဘူးလို႔ ယူဆမိပါတယ္။
လာမယ့္ ၂ဝ၁၅ ခုႏွစ္မွာ အာဆီယံရဲ႕ လြတ္လပ္တဲ့ ကုန္သြယ္မႈ ေဒသ AFTA ကို အေကာင္အထည္ ေဖာ္ေဆာင္ေတာ့မယ္ ဆိုတာကို သတင္းေတြမွာ ဖတ္ရ၊ ၾကားသိရတယ္။ အဲဒီအခ်ိန္မွာ လိုအပ္တဲ့ စိန္ေခၚမႈေတြကို ယခု အခ်ိန္ကတည္းက ႀကိဳတင္ျပင္ဆင္ ေဆာင္ရြက္ထားရွိ သင့္တယ္လို႔ စီးပြားေရး ပညာရွင္ေတြ၊ စီးပြားေရး လုပ္ငန္းရွင္ေတြက တညီတၫြတ္တည္း သံုးသပ္ေျပာဆို ၾကတဲ့ အသံေတြကို ၾကားသိရပါတယ္။
Trade ဆိုတဲ့ ကုန္သြယ္ေရးမွာ Goods ဆိုတဲ့ ကုန္ပစၥည္း၊ Services ဆိုတဲ့ ဝန္ေဆာင္မႈ၊ Investment ဆိုတဲ့ ရင္းႏွီးျမႇဳပ္ႏွံမႈ၊ Capital ဆိုတဲ့ အရင္းအႏွီးနဲ႔ Skilled Labour ဆိုတဲ့ ကၽြမ္းက်င္လုပ္သားေတြ ပါဝင္တယ္လို႔ ဆိုၾကတယ္။ ဒီေနရာမွာ Skilled Labour ဆိုတဲ့ ကၽြမ္းက်င္လုပ္သား ေတြရဲ႕ အခန္းက႑ကလည္း အေရးပါ အရာေရာက္ပါတယ္။ တစ္ခ်ိန္တုန္းကေတာ့ ကၽြမ္းက်င္တဲ့ လူသားရင္းျမစ္ရဲ႕ အခန္းက႑ကို သိပ္ၿပီး အေလးမထား ခဲ့ပါဘူး။ အခု အခ်ိန္မွာေတာ့ လူသားရင္းျမစ္နဲ႔ ပတ္သက္ၿပီး ကၽြမ္းက်င္မႈကို အေလးထား စဥ္းစား ခဲ့ၾကပါၿပီ။ ကၽြမ္းက်င္တဲ့ အလုပ္သမားေတြ ျဖစ္လာေအာင္ ေလ့က်င့္ျပဳစု ပ်ိဳးေထာင္မႈေတြ ျပဳလုပ္ေနတာကိုလည္း ေတြ႕ျမင္ၾကရ ပါတယ္။
အလုပ္အကိုင္ ရွာေဖြေရး ေအဂ်င္စီေတြကလည္း ဝန္ထမ္းအရည္အေသြး ျမႇင့္သင္တန္းေတြ ဖြင့္လွစ္သင္ၾကား ပို႔ခ်ေပးေနတာကို ေတြ႕ရတယ္။ လက္ရွိအခ်ိန္ လုပ္ငန္းခြင္တိုင္းမွာ ကၽြမ္းက်င္မႈရွိတဲ့ ဝန္ထမ္းေတြ လိုအပ္ ေနေသးတယ္လို႔ ဆိုၾကပါတယ္။ ဘြဲ႕ေတြ၊ ဒီဂရီေတြ၊ ဒီပလိုမာေတြ၊ ေအာင္လက္မွတ္ေတြ ရရွိလိုက္တာနဲ႔ ကၽြမ္းက်င္ဝန္ထမ္း ျဖစ္မလာႏိုင္ပါဘူး။ လုပ္ငန္းခြင္ အေတြ႕အႀကံဳလည္း အထိုက္အေလ်ာက္ေတာ့ လိုအပ္ပါေသးတယ္။ အလုပ္ခန္႔အပ္မယ့္ သူေတြကလည္း လုပ္ငန္းခြင္ အေတြ႕အႀကံဳ မရွိရင္ အလုပ္မခန္႔ခ်င္ ၾကပါဘူး။ အလုပ္အကိုင္ ရွာေဖြေနၾကတဲ့ လူငယ္တခ်ိဳ႕ အေနနဲ႔လည္း အလုပ္လုပ္ခ်င္ေပမဲ့ လုပ္ငန္းခြင္ အေတြ႕အႀကံဳ မရွိေသးတဲ့ အတြက္ အလုပ္အကိုင္ ရွာေဖြတဲ့ ေနရာမွာ အခက္အခဲ ရွိေနတာကို ေတြ႕ရျပန္တယ္။
အလုပ္အေပၚ တန္ဖိုးထားတတ္တဲ့ စိတ္ရွိမွ ႀကိဳးစား လုပ္ကိုင္ခ်င္စိတ္ ရွိမွ ကၽြမ္းက်င္မႈ ရွိလာမွာ ျဖစ္ပါတယ္။ ကၽြမ္းက်င္မႈ ရွိမွပဲ လုပ္ငန္းခြင္မွာ ေပ်ာ္ရႊင္မႈ ရွိလာႏုိင္မွာ ျဖစ္ပါတယ္။ လုပ္ငန္းခြင္မွာ ေပ်ာ္ရြင္မႈ ရွိမွပဲ လုပ္ငန္းနဲ႔ ပတ္သက္ရင္ ေအာင္ျမင္မႈ ရရွိႏိုင္မွာ ျဖစ္ပါတယ္။ ကၽြမ္းက်င္မႈ ရွိတယ္ဆိုတာက ကိုယ္လုပ္တဲ့ လုပ္ငန္းနဲ႔ ပတ္သက္ၿပီး ေသေသခ်ာခ်ာ နားလည္ သေဘာေပါက္ ေနတာလို႔ ယူဆမိပါတယ္။ အဲဒီလို ေသေသခ်ာခ်ာ နားလည္ သေဘာေပါက္ ေနမွပဲ သပ္သပ္ရပ္ရပ္နဲ႔ ကၽြမ္းက်င္စြာ လုပ္ကိုင္ေဆာင္ရြက္ ႏိုင္မွာျဖစ္တယ္။ ကၽြမ္းက်င္စြာ လုပ္ကိုင္ေဆာင္ရြက္ ေနသူေတြ ရွိမွပဲ လုပ္ငန္းရဲ႕ ရည္မွန္းခ်က္ေတြ ထေျမာက္ ေအာင္ျမင္ၿပီး လုပ္ငန္း အေနအထား တိုးတက္ျမင့္မား လာမွာျဖစ္ပါတယ္။
ေက်ာင္းေတြ၊ တကၠသိုလ္ ေကာလိပ္ေတြ ကေန ထြက္လာခဲ့တဲ့ လူတိုင္းကို ၿပီးျပည့္စံု လံုေလာက္ၿပီလို႔ ယူဆလို႔ မရပါဘူး။ ဆိုလိုတာက ဘြဲ႕ေတြ ဒီဂရီေတြ ရခဲ့ေပမဲ့လည္း လုပ္ငန္းခြင္မွာ အံဝင္ခြင္က် ျဖစ္ၿပီလို႔ မဆိုႏိုင္ပါဘူး။ ပညာေခတ္လို႔ ေခၚေဝၚသမုတ္ ေနၾကတဲ့ ဒီေန႔ ဒီအခ်ိန္မွာ ဆိုရင္ ပိုၿပီးေတာ့ေတာင္ ေလ့လာသင္ယူ စရာေတြ ရွိေနပါေသးတယ္။ သီအိုရီခ်ည္းပဲ ကၽြမ္းက်င္တဲ့သူကို ကၽြမ္းက်င္လုပ္သား အျဖစ္ မသတ္မွတ္ ႏုိင္သလို လက္ေတြ႕ သက္သက္ပဲ သိရွိေနသူ ကိုလည္း ကၽြမ္းက်င္သူ အလုပ္သမား အျဖစ္ သတ္မွတ္ဖို႔ လိုအပ္တဲ့ အခ်က္ေတြ ရွိေနေသးတယ္လို႔ ယူဆမိပါတယ္။ ကၽြမ္းက်င္ အလုပ္သမား ျဖစ္လာဖို႔ ဆိုရင္ ေလ့က်င့္ျခင္းနဲ႔ ပညာေပးျခင္း အပိုင္းကို ျပဳလုပ္သင့္ပါတယ္။ လုပ္ငန္းခြင္ကို ဝင္ေရာက္လာခဲ့ၿပီး လိုအပ္ခ်က္ ရွိေနေသးတဲ့ ဝန္ထမ္းေတြ အတြက္ ရည္ရြယ္ၿပီး ေလ့က်င့္ျခင္းနဲ႔ ပညာေပးျခင္းကို ျပဳလုပ္ရမွာ ျဖစ္ပါတယ္။ အဲဒီကိစၥဟာ ဝန္ထမ္းတိုင္း အတြက္ ျပဳလုပ္သင့္တယ္လို႔ ယူဆမိပါတယ္။
စက္မႈဘက္ဆိုင္ရာ ဝန္ထမ္း၊ ႐ံုးလုပ္ငန္း ဆုိင္ရာဝန္ထမ္း စသျဖင့္ အၾကမ္းအားျဖင့္ ဝန္ထမ္းေတြကို ခြဲျခားသတ္မွတ္ ႏိုင္သလို မိမိတို႔ သက္ဆိုင္ရာ လုပ္ငန္းအလိုက္ ကၽြမ္းက်င္မႈ ရွိေအာင္ ျပဳလုပ္ထားရမွာ ျဖစ္ပါတယ္။ အထူးသျဖင့္ စက္မႈဘက္ဆိုင္ရာ ဝန္ထမ္းေတြ အေနနဲ႔ ေက်ာင္းကေန ထြက္လာၿပီး ဘြဲ႕ဒီဂရီ ရလာ႐ံုနဲ႔ ကၽြမ္းက်င္ေနတယ္ ဆိုတာ ေျပာဖို႔ ခဲယဥ္းပါတယ္။ အေတြ႕အႀကံဳ အရေတာ့ ကၽြန္ေတာ္တို႔ ဆီမွာ လုပ္ငန္းခြင္ ေရာက္မွ ကိုယ့္ရဲ႕ ႀကိဳးစား အားထုတ္မႈေၾကာင့္ ကၽြမ္းက်င္တဲ့ အင္ဂ်င္နီယာေတြ၊ စက္မႈလုပ္သားေတြ ျဖစ္လာတာကို ေတြ႕ရပါတယ္။ အဲဒီဝန္ထမ္းေတြရဲ႕ သက္ဆိုင္ရာ အလုပ္ေတြကို ကၽြမ္းက်င္လာေအာင္ လုပ္ငန္းခြင္ထဲ ေရာက္ရွိၿပီးသား ဝန္ထမ္းေတြနဲ႔ အတူ ညီတူညီမွ် လုပ္ကိုင္ေဆာင္ရြက္ ႏိုင္ေအာင္ ႀကိဳးပမ္းအားထုတ္ မယ္ဆိုရင္ေတာ့ သင္ၾကားျပသ ေပးရမွာပါပဲ။
သင္ၾကားျပသ ေပးမႈနဲ႔ ပတ္သက္ရင္ ဝန္ထမ္းအသစ္ရဲ႕ အထက္က တာဝန္ရွိသူ အေပၚမွာ မူတည္ေနပါတယ္။ အနီးကပ္ဆံုး ဝန္ထမ္းအသစ္ရဲ႕ အထက္က တာဝန္ရွိသူက သင္ၾကားျပသမႈ ျပဳသင့္ပါတယ္။ လုပ္ငန္း အေနအထား အရ တာဝန္ရွိသူ အထက္ပုဂၢိဳလ္က သင္ၾကားျပသ ေပးဖို႔ မအားမလပ္ ျဖစ္ေနရင္ လုပ္ငန္းခြင္ထဲမွာ ရွိၿပီးသား ကၽြမ္းက်င္ဝန္ထမ္းကို သင္ၾကားျပသဖို႔ တာဝန္ ေပးသင့္ပါတယ္။ အဲ့ဒါမွ ဝန္ထမ္း အသစ္အေနနဲ႔ ဘာကို လုပ္ရမွန္းမသိ ေယာင္ခ်ာခ်ာ ျဖစ္မႈကေန ကင္းေဝးမွာပါပဲ။
သင္ၾကားျပသမႈမွာ ရည္ရြယ္ခ်က္ ေလးခု ရွိပါတယ္။ အဲဒါေတြကေတာ့

1. ကိုယ့္အတြက္ အသိဉာဏ္ ဗဟုသုတေတြကို တိုးပြားလာေစၿပီး ကိုယ္လုပ္ေဆာင္ရမယ့္ လုပ္ငန္းအတြက္ အတတ္ပညာ လိုအပ္ခ်က္ေတြကို ညႇိႏိႈင္းေဆာင္ရြက္ ႏုိင္ဖို႔ျဖစ္တယ္။
2. လုပ္ငန္းမွာ ေပၚေပါက္လာႏိုင္တဲ့ အတတ္ပညာ ဆိုင္ရာ ျပႆနာနဲ႔ အျခားေသာ ႏွီးႏႊယ္ဆက္စပ္ ျဖစ္ေပၚလာႏိုင္တဲ့ ျပႆနာရပ္ေတြကို ေျဖရွင္းတဲ့ ေနရာမွာ အက်ံဳးဝင္ေစဖို႔ အတြက္ ျဖစ္ပါတယ္။
3. သင္ယူသူအတြက္ တိုးတက္မႈ ျဖစ္ေစၿပီး နားလည္မႈ က်ယ္ျပန္႔လာေစကာ လုပ္ငန္းခြင္ အပါအဝင္ လူမႈ အဖြဲ႕အစည္း အတြက္ အက်ိဳးရွိေစကာ ေနထိုင္မႈ ဘဝမွာ အဆင္ေျပေစဖို႔ အတြက္ ျဖစ္တယ္။
4. သင္ယူသူ အေနနဲ႔ လက္ရွိ လုပ္ကိုင္ေနရတဲ့ ရာထူးအတြက္သာ လုပ္ကိုင္ေဆာင္ရြက္ႏုိင္ဖုိ႔ မဟုတ္ဘဲ ေရွ႕ဆက္ရမယ့္ ရာထူးေနရာ၊ ပိုမိုလာမယ့္ တာဝန္ဝတၱရား လုပ္ငန္းေဆာင္တာ ေတြအတြက္ လုပ္ကိုင္ႏိုင္ေအာင္၊ အဆင့္ျမင့္တဲ့ လုပ္ငန္းဆိုင္ရာ အသိပညာ ဗဟုသုတ ေတြကို ဆက္လက္ ရွာမွီးႏိုင္ေအာင္ အသင့္ျပင္ဆင္ ထားျခင္းပဲ ျဖစ္ပါတယ္။

လုပ္ငန္းခြင္ကို ေရာက္ရွိလာမယ့္ ဝန္ထမ္း အသစ္အတြက္ သူလုပ္ေဆာင္ရမယ့္ တာဝန္ဝတၱရား လုပ္ငန္းေတြ လုပ္ေဆာင္ႏိုင္မယ့္ လုပ္ငန္း အေတြ႕အႀကံဳ ရွိခဲ့သူ၊ အထူးတလည္ ကၽြမ္းက်င္ရင္းႏွီး ၿပီးသားလူ ဆိုရင္ေတာ့ အေကာင္းဆံုးေပါ့။ အဲဒါဆိုရင္ သူ႔ကို ခန္႔အပ္လိုက္တဲ့ လုပ္ငန္း အဖြဲ႕အစည္းအတြက္ တာဝန္ ေပါ့သြားပါလိမ့္မယ္။ ဘာတာဝန္လဲ ဆိုရင္ ေလ့က်င့္ သင္ၾကားျခင္းနဲ႔ ပညာေပးျခင္း တာဝန္ပါ။ အဲဒီလို ျဖစ္မလာခဲ့ဘူး ဆိုရင္ေတာ့ ခန္႔အပ္လိုက္တဲ့ လုပ္ငန္း အဖြဲ႕အစည္း အေနနဲ႔ ဝန္ထမ္းအသစ္ကို ေလ့က်င့္ သင္ၾကားျခင္း ျပဳလုပ္ ရမွာပါပဲ။ အခ်ဳပ္ဆိုရရင္ေတာ့ သင္ယူသူ ကိုယ္တုိင္က လုိလိုခ်င္ခ်င္နဲ႔ ရယူဖို႔က အေရးႀကီးဆံုး ျဖစ္ပါတယ္။ အဲဒီလို မဟုတ္ရင္ေတာ့ အဲဒီလုပ္ငန္း အဖြဲ႕အစည္းကေန ကင္းကြာသြားမွာပဲ ျဖစ္ပါတယ္။
အၫႊန္း - THE NATURE OF MANAGEMENT
             By H.R.LIGHT
 Ref : http://news.yatanarpon.com.mm/business/article-4512

Read more »

Posted in: Management

MBA ဘြဲ႕ရရင္ ဘာျဖစ္မလဲ

စီးပြားေရးလုပ္ငန္း ပညာသင္ တကၠသိုလ္မ်ားသည္ ယခုအခါ၌ MBA သင္တန္းတစ္ခုကို တက္လုိက္လွ်င္ ေသခ်ာေပါက္ ေအာင္ျမင္ၿပီး လုပ္ငန္းခြင္ထဲတြင္ အသာစီးရမည္ဟု ေၾကာ္ျငာေလ့ ရွိၾကသည္။  အကယ္၍ သင့္တင့္သည့္ စီးပြားေရး လုပ္ငန္း ပညာသင္တကၠသိုလ္ တစ္ခုမွ ဘြဲ႕ရလွ်င္ ထုိလုပ္ငန္းခြင္မ်ား၌လည္း ခန္႔ထားရန္ သင့္ေတာ္ ေကာင္းမြန္သည္ဟု အဓိပၸာယ္ ထြက္ေနသည္။ ထုိ႔ျပင္ အျခား MBA ဘြဲ႕ရသူမ်ားႏွင့္ အခ်ိတ္အဆက္ မိသြားမည္။ အတန္းထဲ၌ တက္ေရာက္ သင္ၾကားသည့္ အေတြ႕အၾကံဳလည္း အနည္းႏွင့္အမ်ား ရမည္။ သို႔ျဖစ္ရာ ေက်ာင္းလခ အကုန္ခံပါ၊ ထုိအက်ိဳးေက်းဇူး မ်ားကို အရယူလုိက္ပါဟု စီးပြားေရးလုပ္ငန္း ပညာသင္ တကၠသိုလ္မ်ားက ေၾကညာေလ့ ရွိၾကသည္။ ျပႆနာမွာ ထုိမွ် မလြယ္ပါ။ ေက်ာင္းသားေတြက စီးပြားေရး ပညာသင္ တကၠသိုလ္မ်ား၏ ကတိမ်ားသည္ အႏွစ္မရွိ၊ အကာသက္သက္ ျဖစ္ေၾကာင္း သေဘာေပါက္စ ျပဳလာၾကသည္။ MBA ဘြဲ႕သင္တန္းတြင္ တက္ေရာက္ သင္ၾကားကာ ရင္းႏွီးျမႇဳပ္ႏွံျခင္းမွ ရရွိသည့္ အက်ိဳးေက်းဇူးမွာ ဂရိျပည္သူ႔ ေႂကြးၿမီမ်ားလုိ ျဖစ္ေနသည္ဟု ေျပာၾကသည္။ အသက္ ၂၅၊ ၃၀ အရြယ္၌ လုပ္ငန္း အသင့္အတင့္ တစ္ခုရွိလွ်င္၊ ကုမၸဏီက အကုန္အက် မခံလွ်င္ MBA ဘြဲ႕ရရန္ သင္ၾကားျခင္းသည္ စြန္႔စားရမႈ ႀကီးမားသည္။ သင့္မွာ စီးပြားေရး လုပ္ငန္း အေတြ႕အႀကံဳ ရွိသည္ဆိုလွ်င္ အေကာင္းဆံုး နည္းလမ္းမွာ ထိုအေတြ႕အႀကံဳမ်ားကို ဆက္လက္ ေလ့လာ ဆည္းပူးရန္၊ စီးပြားေရး လုပ္ငန္း ပညာသင္ တကၠသိုလ္သြားသည္ထက္ ပို၍ အသံုးဝင္ေအာင္ လုပ္ငန္းခြင္တြင္ ႀကိဳးစားရန္ ျဖစ္သည္။

စီးပြားေရး လုပ္ငန္း ပညာသင္ တကၠသိုလ္မ်ားက စီးပြားေရး တုိးတက္မႈ ေႏွးေကြးေနသည့္ အခ်ိန္သည္ မိမိပညာေရး အတြက္ ရင္းႏွီးျမႇဳပ္ႏွံရန္ အေကာင္းဆံုး အခ်ိန္ဟု ေျပာေလ့ေျပာထ ရွိၾကသည္။ သို႔ေသာ္ ထုတ္ေျပာေလ့ မရွိသည့္ ကိစၥတစ္ခုမွာ သင့္ေငြကို သူတို႔က လုိအပ္ေနျခင္း ျဖစ္သည္။ သင္၏ ခ်က္လက္မွတ္ကို ေစာင့္စားေနသည့္ စီးပြားေရးပညာသင္ တကၠသိုလ္မ်ား ရွိသည္။ ၎တို႔၏ ေက်ာင္းႏွင့္ သုေတသန လုပ္ငန္းမ်ား အတြက္ ရန္ပံုေငြ လိုအပ္ေနၾကသည္။ ေစ်းကြက္၏ ဝယ္လုိအားႏွင့္ ေရာင္းလိုအားေပၚ မူတည္ၿပီး ခန္႔ထားရသည့္ စီးပြားေရး ပညာသင္ ပါေမာကၡမ်ားလည္း ရွိသည္။ သို႔ျဖစ္၍ ေက်ာင္းသားေလာင္းမ်ား အေနျဖင့္ သတိထားရသည္မွာ အကယ္၍ MBA ဘြဲ႕သည္ စြန္႔စားရက်ိဳးနပ္သည္ စြန္႔စားထုိက္သည္ဟု ယူဆလွ်င္ အျခားသူမ်ားက အဘယ့္ေၾကာင့္ မတက္ဘဲ ေနၾကသနည္း။ ကိုယ္အထင္ႀကီးေနသည့္ သူမ်ားက MBA ဘြဲ႕မရဘဲ၊ မယူဘဲ ေနၾကသည္က စဥ္းစားရန္ လိုသည္။

ဟားဗတ္ စီးပြားေရးလုပ္ငန္း ပညာသင္ တကၠသိုလ္တြင္ မၾကာမီက ေက်ာင္းအုပ္ႀကီး အသစ္ ေရြးခ်ယ္ခဲ့သည္။ သူသည္ ကိုယ္က်င့္တရားႏွင့္ ေခါင္းေဆာင္မႈ ပညာတြင္ ကၽြမ္းက်င္သူ တစ္ေယာက္ျဖစ္သည္။ သူ႔ကို ဘလြန္းဘတ္စီးပြားေရး ဂ်ာနယ္က ဂိုမန္ဆက္ခ်္ ကုမၸဏီ၏ ကြန္ဂရက္ လႊတ္ေတာ္တြင္ တင္ျပခ်က္မ်ားကို ၾကည့္ပါသလားဟု ေမးသည့္အခါ သူက “ဟားဗတ္ စီးပြားေရး လုပ္ငန္း ပညာသင္ တကၠသိုလ္ဟာ ဘ႑ာေရး ေလာကက ျဖစ္ရပ္ေတြကို အၿမဲတမ္း ေစာင့္ၾကည့္ပါတယ္။ သူတို႔ကို သာဓက ထားၿပီးလည္း အတုယူေလ့ ရွိတယ္။ ထြက္လာတဲ့ သတင္းေတြကိုလည္း ေသေသခ်ာခ်ာ ၾကည့္တယ္။ အနည္းဆံုး ဒီဘ႑ာေရး လုပ္ငန္းေတြမွာ ဘာေတြ ျဖစ္ေနတယ္ ဆိုတာ နားလည္ေအာင္ ႀကိဳးစားတယ္။ ဂိုမန္ဆက္ခ်္က ဘာျဖစ္ေနတယ္ ဆိုတာ တစ္ခ်ိန္က်ရင္ ေလ့လာၿပီးေတာ့ တင္ျပမယ္။ အဲဒီလုပ္ငန္းကေန ေလ့လာ တင္ျပစရာေတြ ရွိတယ္” ဟု ေျဖသည္။ သူသည္ ဂိုမန္ဆက္ခ်္ဘက္က ေသာ္လည္းေကာင္း၊ ဂိုမန္ဆက္ခ်္ကို ေဝဖန္သည့္ဘက္က ေသာ္လည္းေကာင္း ရပ္တည္ခဲ့ပံု ရသည္။ သူကကၽြန္ေတာ္တို႔ ေခတ္၏ စီးပြားေရး လုပ္ငန္း တစ္ခုကိုသာ ေထာက္ျပသည္။ စီးပြားေရး လုပ္ငန္း ေလာကကို သူတို႔က ေထာက္ပံ့ျခင္း မျပဳမီ ဦးစြာ ေလ့လာဖို႔ လုိအပ္ေနေၾကာင္း ျပသေနသည္။ ေလ့လာရာ၌ ေနာက္က်ေနသည္၊ ေႏွးသည္။

အရည္အေသြး ျမင့္လြန္းေနသလား ယေန႔ေခတ္တြင္ တျဖည္းျဖည္း ျပဳျပင္ ေျပာင္းလဲေနသည့္ စီးပြားေရးအဖြဲ႕အစည္းမ်ားကို ၾကည့္သည့္အခါ စီးပြားေရး လုပ္ငန္းမ်ား ေအာင္ျမင္ရန္ အတြက္ MBA ဘြဲ႕ရရန္ မလုိသည္မွာ ထင္ရွားသည္။ ကမ႓ာေပၚတြင္ နည္းပညာ အရာတြင္ ထိပ္တန္း ကုမၸဏီတစ္ခု ျဖစ္ေသာ၊ ေစ်းကြက္ေပါက္ အရင္းအႏွီး ပမာဏလည္း ႀကီးမားေသာ Apple သည္ မၾကာမီက Microsoft က ေက်ာ္လြန္၍ သြားခဲ့ရာ Apple ကုမၸဏီ၌ ထိပ္တန္း အရာရွိႀကီးမ်ားသည္ MBA ဘြဲ႕ရမ်ား ပါဝင္ျခင္း မရွိသည္ကို ေတြ႕ရသည္။ ကမ႓ာေပၚက ထိပ္တန္း အရင္းအႏွီး ႀကီးမားသည့္ ရန္ပံုေငြ အဖြဲ႕မ်ား၌ အင္ဂ်င္နီယာမ်ား၊ သခၤ်ာ ပညာရွင္မ်ားႏွင့္ ေရာင္းဝယ္သမားမ်ား၊ အေတြးအေခၚ ေကာင္းကာ အစီအစဥ္ ဆြဲတတ္သူမ်ားကို MBA ဘြဲ႕ရမ်ားထက္ ပို၍ ဦးစားေပးတတ္သည္ကို ေတြ႕ၾကရသည္။ ကိုယ္က်င့္တရား၊ ပညာေၾကာင့္ မဝံ့မရဲ ျဖစ္ေနသည့္ သူမ်ားထက္ ပို၍ လိုလားသည္။

ထြန္းသစ္စ ႏိုင္ငံမ်ား၌ ၁၉ ရာစုႏွစ္က အေမရိကန္ ဓားျပမ်ားကဲ့သို႔ ဥစၥာဓနမ်ား ရွာေဖြ စုေဆာင္းလာခဲ့ၿပီး MBA အစီအစဥ္၌ ပါဝင္သည့္ သင္တန္းမ်ား၊ ဘာသာရပ္မ်ားကို လံုးဝ မသိဘဲ ႀကီးပြားလာသူမ်ား ရွိသည္။ စီးပြားေရး လုပ္ငန္း ပညာသင္ တကၠသိုလ္မ်ားက သင္ၾကား ေပးလုိက္သည့္ သင္႐ိုးမ်ားသည္ စီးပြားေရး အေျပာင္းအလဲကို အမီ မလိုက္ႏိုင္။ ေဟာင္ေကာင္မွ သူေ႒းႀကီး လီကာရွင္းႏွင့္ မကာအိုမွ စတန္လီဟို သို႔မဟုတ္ ႐ူးပတ္မားေဒါ့တုိ႔သည္ MBA ဘြဲ႕ရမ်ား မဟုတ္ၾက။ သူတို႔က MBA ကို စီးပြားေရး လုပ္ငန္း အခြင့္အလမ္း တစ္ခုအျဖစ္သာ ျမင္ေကာင္းျမင္မည္။ ဤနည္းအားျဖင့္သာ ၎တို႔က MBA သင္တန္းေက်ာင္းမ်ား တည္ေထာင္ကာ ရင္းႏွီး ျမႇဳပ္ႏွံေကာင္း ျမႇဳပ္ႏွံမည္။ သူတို႔က စရိတ္ ႀကီးမားတာေတြကိုၾကည့္၊ MBA ဘြဲ႕ရ တစ္ေယာက္ႏွင့္ တစ္ေယာက္ လခေတြ မညီမွ်တာေတြကိုျမင္၊ အထူးသျဖင့္ ထိပ္တန္း တကၠသိုလ္မ်ားမွ MBA ဘြဲ႕ရၿပီး ဘ႑ာေရး လုပ္ငန္းမ်ားႏွင့္ အတုိင္ပင္ခံ လုပ္ငန္းမ်ား၌ ေရာက္သည့္ လူမ်ား လခ ေကာင္းေကာင္း ရသည္ကို ျမင္မည္။ အမ်ားအားျဖင့္ MBA ဘြဲ႕ရမ်ားတြင္ ေအာင္ျမင္သည့္ လုပ္ငန္းရွင္မ်ား သိပ္မရွိ။

သူတို႔က စီးပြားေရး လုပ္ငန္းသည္ အေျခခံအားျဖင့္ ကိစၥႏွစ္ခုႏွင့္ ပတ္သက္သည္။ တီထြင္ ဆန္းသစ္မႈႏွင့္ ေရာင္းခ်မႈသာ ျဖစ္သည္ဟု ယူဆသည္။ စီးပြားေရး လုပ္ငန္း ပညာသင္ အစီအစဥ္ ေတာ္ေတာ္မ်ားမ်ား၌ ထုိဘာသာရပ္ ႏွစ္ခုကို သင္ၾကားေပးျခင္း မရွိ။ MBA ကြန္ရက္မ်ား အမွန္မည္သို႔ ျဖစ္ေနသည္ကိုလည္း စဥ္းစားရလိမ့္မည္။ ဟိုေနရာ၊ ဒီေနရာမွ ေရာက္လာသည့္ စီးပြားေရး လုပ္ငန္း ပညာသင္ ေက်ာင္းသားမ်ားျဖင့္ ကမ႓ာအႏွံ႔ ကြန္ရက္ႀကီး တည္ေဆာက္ႏိုင္စရာ အေၾကာင္းမရွိ။ ကိုယ့္အိမ္မွာ ကိုယ္ကိုယ့္ၿမိဳ႕၊ ကိုယ့္ရြာ၌သာ ေနလွ်င္ ကမ႓ာ့အႏွံ႔ ကြန္ရက္ကို ခ်ိတ္ဆက္စရာလည္း မလုိ။ အေကာင္းဆံုးေသာ ကြန္ရက္ တည္ေဆာက္သည့္ နည္းမွာ ေက်ာင္းသြားသည့္ နည္းလမ္းမဟုတ္။ ေအာင္ျမင္ေအာင္ လုပ္ရန္သာ ျဖစ္သည္။ ဤနည္းအားျဖင့္ ကိုယ္လိုခ်င္သမွ် MBA ဘြဲ႕ရေတြ၊ မိတ္ေဆြေတြ ရႏိုင္သည္။ သူတို႔က စီးပြားေရး ပညာရွင္ အခ်ိဳ႕ႏွင့္ ေတြ႕ေကာင္းေတြ႕မည္။ ထုိပညာရွင္မ်ား၏ ေလွ်ာက္လႊာမ်ားကို ယူၿပီးလွ်င္ ေဘးဖယ္ ပစ္လုိက္မည္။

ခင္ေမာင္ညိဳ (ေဘာဂေဗဒ)

Ref : http://news.yatanarpon.com.mm/cp/hrjournal/review-10821

Read more »

Posted in: Management

အျပန္အလွန္ ေလးစားမႈ

ႏိုင္ငံျခားရွိ တကၠသိုလ္ တစ္ခုတြင္ ျဖစ္ပါသည္။ ပါေမာကၡႀကီးျဖစ္သူက တပည့္မ်ားအား ပုစာၦေမးခြန္းမ်ားကို ေျဖခိုင္းထားပါသည္။

တပည့္ ျဖစ္သူမ်ားသည္ ဂ႐ုတစိုက္ႏွင့္ ႀကိဳးစားပန္းစား အေျဖရွာ ျဖည့္စြက္ၾကပါသည္။ ေက်ာင္းသားမ်ား အေျဖရွာ ျဖည့္စြက္ၾကမႈမ်ား ၿပီးဆံုးကာနီးတြင္ ေနာက္ေမးခြန္း တစ္ခုကို ေတြ႕ရပါသည္။ ေမးခြန္းမွာ ေက်ာင္းတြင္ သန္႔ရွင္းေရး လုပ္ေနသည့္ အမ်ိဳးသမီးႀကီး၏ အမည္ကို ေဖာ္ျပပါ ဟူသည့္ ေမးခြန္းပင္ ျဖစ္သည္။ ေမးခြန္းမ်ားကို ေျဖဆိုေနသူ ေက်ာင္းသူတစ္ဦးက ထိုေမးခြန္းမွာ အေၾကာင္းမဲ့ ရယ္စရာလုပ္သည့္ ေမးခြန္းတစ္ခုမွ်သာ ျဖစ္သည္ဟု ယူဆခဲ့ပါသည္။ သို႔ေသာ္လည္း အေျဖလႊာကို ေပးၿပီးေနာက္ သူဟာ ပါေမာကၡႀကီး ျဖစ္သူအား ထုိကိစၥႏွင့္ ပတ္သက္၍ ေမးခြန္း ေမးျဖစ္ခဲ့ပါသည္။ သူမေမးသည့္ ေမးခြန္းမွာ ဉာဏ္စမ္းတြင္ ေနာက္ဆံုး ေမးျမန္းထားသည့္ ေမးခြန္းမွာ အေရးပါပါသလားဟု ေမးခဲ့ရာ ပါေမာကၡႀကီးက အေရးႀကီးပါသည္ဟု ျပန္ေျဖခဲ့သည္။ သန္႔ရွင္းေရး အမ်ိဳးသမီးႀကီးကို ေက်ာင္းသူ၊ ေက်ာင္းသားမ်ား ေန႔စဥ္ပင္ ေတြ႕ျမင္ေနခဲ့ ၾကပါေပသည္။ အရပ္ျမင့္ျမင့္၊ ဆံပင္ျဖဴျဖဴႏွင့္ အသက္ ၅ဝ ခန္႔ရွိသူ အမ်ိဳးသမီးႀကီး ျဖစ္ေပသည္။ သူမ၏ အမည္ကို မည္သူကမွ အေလးတယူ ဂ႐ုျပဳ၍ ေမးျမန္းျခင္း မရွိၾကေပ။ ထို႔ေၾကာင့္လည္း သူမအမည္ကို သိရွိျခင္း မရွိၾကေပ။

ပါေမာကၡႀကီးက ေက်ာင္းသားမ်ားကို စကားတစ္ခြန္း ေျပာၾကားေပသည္။ မင္းတို႔ရဲ႕ အသက္ေမြးဝမ္းေၾကာင္း လုပ္ကိုင္တဲ့ လုပ္ငန္းခြင္နဲ႔ ဘဝလမ္းေၾကာင္း တစ္ခုလံုးမွာ လူေတြကို အမ်ားႀကီး ေတြ႕ႀကံဳရလိမ့္မယ္။ ကိုယ္နဲ႔ ေတြ႕ႀကံဳရတဲ့ လူေတြကို အသိအမွတ္ျပဳမႈ၊ ေလးစားမႈေတြႏွင့္ ဆက္ဆံၾကရမွာ ျဖစ္တယ္။ အနည္းဆံုး အၿပံဳးကေလးနဲ႔ ႏႈတ္ဆက္ၾကရမယ္။ မဂၤလာပါလို႔ ႏႈတ္ဆက္ သင့္ၾကတယ္ ဟူ၍ပင္ ျဖစ္ေပသည္။ ေန႔စဥ္ပင္ ႐ံုးလုပ္ငန္းခြင္ ပတ္ဝန္းက်င္တြင္ ေတြ႕ႀကံဳေနရသည့္ လူမ်ားကို ႏႈတ္ဆက္ ျဖစ္ပါသလား၊ ဓာတ္ေလွကား အတြင္း ေတြ႕ၾကရသည့္ လူမ်ားကို ႏႈတ္ဆက္ ျဖစ္ပါသလား။ ဥပမာ ကေလးမ်ားပင္ ျဖစ္ပါသည္။ သြားၾကလာၾကရာတြင္ ဘတ္စ္ကား၊ မီးရထား ေပၚတို႔တြင္ ထိုင္ခံုေနရာမွ ထေပးတတ္မႈမ်ား ဆိုလွ်င္ ထူးဆန္းေကာင္း ထူးဆန္းေနေပမည္။ ေလးစားသမႈ ျပဳျခင္းဆိုသည္မွာ ကၽြႏ္ုပ္တို႔ကို တစ္စံုတစ္ေယာက္က စကားေျပာေနပါက ဂ႐ုတစိုက္ နားေထာင္ေပးျခင္း ကဲ့သို႔ေသာ အျပဳအမူမ်ိဳးသည္ အနိမ့္ဆံုး အ႐ိုးရွင္းဆံုးေသာ ေလးစားမႈမ်ိဳး ျဖစ္ေပသည္။ ေလးစားျခင္း ဆိုသည္မွာ လူအခ်င္းခ်င္း ဆက္ဆံေရးတြင္ အေျခခံ အက်ဆံုးေသာ အခ်က္ျဖစ္ေပသည္။ အလုပ္ခြင္တြင္ ပင္ျဖစ္ေစ၊ မိမိ၏အိမ္တြင္ ပင္ျဖစ္ေစ ေလးစားမႈ ဆိုသည္မွာ လိုအပ္ေပသည္။ လူပုဂၢိဳလ္မ်ားကို သာမန္အားျဖင့္ ေလးစားမႈဟူသည့္ အေၾကာင္းအရာ အားျဖင့္ ၄ မ်ိဳး ၄ စား ခြဲျခားႏိုင္မည္ ျဖစ္ပါသည္။

မိမိကိုယ္မိမိ ေလးစားျခင္း

လူတို႔သည္ လုပ္ငန္းခြင္အတြင္း စိတ္ခံစားရမႈ၊ ေတြ႕ႀကံဳရမႈ အေပၚတြင္ မူတည္၍ မိမိကိုယ္မိမိ တန္ဖိုးထားမႈ၊ ေလးစားမႈ စသည္တို႔ႏွင့္ ပတ္သက္၍ အခက္အခဲ ျပႆနာမ်ား ျဖစ္ေပၚတတ္ပါသည္။ တစ္ဦးႏွင့္တစ္ဦး ဆက္ဆံေရးမွ အစ သားသမီး၊ ကေလးသူငယ္မ်ား၏ စာေမးပြဲမ်ားတြင္ အားနည္းမႈမ်ား အထိ မိမိကိုယ္မိမိႏွင့္ ပတ္သက္ရာ ဆိုင္ရာတြင္ ျပႆနာ ျဖစ္တတ္ပါသည္။ သူတို႔သည္ မိမိတို႔၏ အေျခအေနမ်ားကို အျခားသူမ်ား၏ အေျခအေနမ်ားႏွင့္ ႏိႈင္းယွဥ္ ေနတတ္ပါသည္။ ဤကဲ့သို႔ေသာ စဥ္းစား ေတြးေခၚမႈမ်ိဳးမွာ တစ္လည္လည္ႏွင့္ အေျဖရွာမရ ျဖစ္တတ္ပါသည္။ လူတို႔၏ စိတ္ဆင္းရဲမႈ ျဖစ္ရသည့္ အေၾကာင္းအရင္းပင္ ျဖစ္သည္။ ထို႔ေၾကာင့္ လူတို႔သည္ မိမိတို႔ ေရာက္ရွိေနသည့္၊ ရရွိေနသည့္ ေနရာ၊ အဆင့္အတန္း၊ အေျခအေန တို႔ကို လက္ခံရန္ အဆင္သင့္ ရွိေနသင့္ပါသည္။ ကိုယ္လုပ္ရသည့္ အလုပ္တြင္ ဂုဏ္ယူတတ္ရန္ လိုပါသည္။ လုပ္သည့္ အခါတြင္လည္း စိတ္အား ထက္သန္မႈႏွင့္ အတူလုပ္ေဆာင္ရန္ လုိအပ္ပါသည္။ နယူးဇီလန္ ႏိုင္ငံတြင္ ခရီးသည္ တစ္ေယာက္သည္ ဘတ္စ္ကားေပၚသို႔ တက္လာတိုင္း ယာဥ္ေမာင္းက ပ်ဴငွာစြာ ႏႈတ္ဆက္ေလ့ ရွိသည္ဟု ဆိုပါသည္။ ဘတ္စ္ကားခ ေပးသည့္ အခါတြင္လည္း ျပန္အမ္းေငြကို အတိအက် မညိဳမညင္ ျပန္လည္ အမ္းေပးေလ့ ရွိသည္။ အလာပၸ၊ သလာပၸ စကားကေလး မ်ားကိုပင္ ေျပာေပးတတ္သည္ဟု ဆိုပါသည္။ ဤသို႔ေသာ အျပဳအမူမ်ိဳးကို လူတိုင္းသို႔ပင္ ျပဳမူေပးတတ္ ၾကသည္။ သူတို႔သည္ သူတို႔၏ အလုပ္ကို ဂုဏ္ယူေလးစားမႈ တစ္မ်ိဳးပင္ ျဖစ္သည္။

ခ်စ္ခင္နွစ္သက္ သူမ်ားကို ေလးစားမႈ

ဤအပိုင္းတြင္ မိမိတို႔၏ ခ်စ္ခင္ၾကရသူမ်ား ျဖစ္သည့္ ေဆြမ်ိဳးသားခ်င္း မ်ားႏွင့္ မိတ္ေဆြ အေပါင္းအသင္းမ်ား ပါဝင္ေပသည္။ ကၽြႏ္ုပ္တို႔ ခ်စ္ခင္ႏွစ္သက္ သူမ်ားျဖစ္သည့္ အားေလ်ာ္စြာ ၎တို႔၏ အျမင္ သေဘာတရား တို႔ကိုလည္း တန္ဖိုးထားသည္ ျဖစ္၍ သူတို႔ကို ေလးစားမႈျပဳရန္၊ အခက္အခဲမရွိဘဲ အလြယ္တကူပင္ ရွိလွေပသည္။

ရင္နွီးမႈ မရွိသူမ်ားကို ေလးစားမႈ

မိမိအတြက္ အလုပ္လုပ္ကိုင္ ေပးေနသည့္ ပုဂၢိဳလ္မ်ား၊ မိမိႏွင့္ အတူတကြ အလုပ္ခြင္တြင္ အလုပ္လုပ္ကိုင္ ေနသူမ်ား၊ လမ္းတြင္ သြားလာရင္း ေတြ႕ႀကံဳရသူမ်ား၊ ဘဏ္တြင္ လည္းေကာင္း၊ စူပါမားကက္ ကုန္တိုက္ႀကီးမ်ားတြင္ ေတြ႕ႀကံဳရသူ မ်ားသည္ ဤအုပ္စုတြင္ ပါဝင္ပါသည္။ ကၽြႏ္ုပ္တို႔အေနျဖင့္ သူတို႔ကို ေလးစားသမႈ ျပဳႏိုင္ပါသည္။ သို႔မဟုတ္ မည္ကဲ့သို႔ သေဘာထား မည္နည္း ဆိုသည္မွာ မိမိတို႔၏ အယူအဆပင္ ျဖစ္ပါသည္။

နွစ္သက္မႈ မရွိသူမ်ားကို ေလးစားမႈ

သင္မႏွစ္ၿမိဳ႕သည့္ သူမ်ားကို မည္ကဲ့သို႔ ဆက္ဆံပါသနည္း ဆိုသည့္ေမးခြန္း ရွိလာပါသည္။ သင္သည္သူ႔ကို ျမင္လိုက္သည့္ အခါ မည္ကဲ့သို႔ ခံစားလိုက္ရ ပါသနည္း။ ကသိကေအာင့္ ျဖစ္သြားေပမည္။ သူသည္သင့္ကို စကား ေျပာေနေကာင္း ေျပာေနေပမည္။ သင္ကမူ အျခားေသာ အေၾကာင္းအရာ တစ္ခုကို စဥ္းစားေကာင္း စဥ္းစားေနေပမည္။ ဤသို႔အားျဖင့္ သင္သည္သူ႔ကို စိတ္ပ်က္ေကာင္း စိတ္ပ်က္သြားေစမည္ ျဖစ္ေပသည္။ ကိုယ္ကလည္း သူႏွင့္ႀကံဳေတြ႕ ေနရသည္ကို စိတ္ပ်က္ေဒါသ ထြက္ေနေပမည္။ သို႔ေၾကာင့္ သင္သည္ လူတစ္ေယာက္ကို မႏွစ္သက္ ေသာ္လည္း တေလးတစား သေဘာထားပါက သင္သည္ သူ၏ေလးစားမႈကို ျပန္လည္ရရွိမည္ ျဖစ္ေပသည္။ ဤသို႔အားျဖင့္ သင္ကိုယ္တိုင္လည္း စိတ္ထဲတြင္ ကသိကေအာက္ႏွင့္ မေျပလည္သည့္ ခံစားမႈမ်ား ရွိမည္ မဟုတ္ေတာ့ေပ။ အထက္ပါ အုပ္စု ၄ ခုအား ၾကည့္႐ႈေလ့လာျခင္း အားျဖင့္ မိမိႏွစ္သက္သည့္ သူမ်ားကို ေသာ္လည္းေကာင္း၊ မသိသည့္ သူမ်ားကို ေသာ္လည္းေကာင္း ေလးစားသမႈ ျပသရန္ လြယ္ကူပါသည္။ သို႔ေသာ္လည္း မိမိမႏွစ္သက္သည့္ သူမ်ားကို ေလးစားသမႈ ျပဳရန္ အလြန္ပင္ ခက္ခဲသည္ကို ေတြ႕ရမည္ ျဖစ္ေပသည္။ ဤျပႆနာသည္ ေလးစားမႈ ဆိုသည္ကို ခံယူသည့္ နည္းလမ္းေပၚတြင္ မူတည္ေပသည္။

လူတို႔ကို ငယ္စဥ္ ကတည္းကပင္ တစံုတေယာက္ ေသာသူကို သူ၏ အက်င့္စာရိတၱ အေနအထိုင္ ေကာင္းမြန္မႈ၊ ရာထူးဂုဏ္သိမ္ ႀကီးျမင့္မႈ သို႔မဟုတ္ သူ၏ အသက္ေမြး ဝမ္းေၾကာင္းမႈ အတတ္ပညာ တို႔ေၾကာင့္ ေလးစားမႈ ျပဳသင့္ေၾကာင္း ေျပာဆိုသင္ၾကားျခင္း ျပဳခဲ့ၾကပါသည္။ သို႔ေသာ္လည္း ကၽြႏ္ုပ္တို႔၏ သေဘာတရား အျမင္ႏွင့္ အခ်ိန္ကာလတို႔ ေျပာင္းလဲသည္ ႏွင့္အမွ် အထက္ပါ ခံယူသင္ၾကား ရယူခဲ့မႈမ်ားအေပၚ ခံယူခ်က္မ်ား သည္လည္း ေျပာင္းလဲခဲ့ပါသည္။ အမွန္မွာ လူတစ္ေယာက္ကို ေလးစားသင့္သည္ ဆိုသည့္အခ်က္မွာ ထုိပုဂၢိဳလ္၏ ႀကီးက်ယ္ျမင့္ျမတ္မႈ၊ ဉာဏ္ပညာ ႀကီးမားမႈ တို႔ေၾကာင့္ မဟုတ္ဘဲ ထိုပုဂၢိဳလ္သည္ လူသားတစ္ေယာက္ ျဖစ္ေသာေၾကာင့္ပင္ ျဖစ္ပါသည္။ ကၽြႏ္ုပ္ငယ္စဥ္က ဖခင္ျဖစ္သူက ေျပာဆိုဆံုးမေလ့ ရွိပါသည္။ လူတို႔သည္ မိမိကိုယ္ကို ႐ိုေသေလးစားမႈ ရွိသကဲ့သို႔ အျခားေသာ သူမ်ားကိုလည္း ႐ိုေသေလးစားရန္ လိုအပ္သည္ဟု ဆိုပါသည္။ ႐ိုေသေလးစားမႈ မရွိလွ်င္ လူသည္ တိရိစာၦန္ႏွင့္ ျခားနားမည္ မဟုတ္ေပ။ အျခားသူမ်ားကို ေလးစားျခင္း အားျဖင့္ မိမိကိုယ္ကို ေလးစားျခင္း ဆိုသည္ကို အျမတ္ရရွိမည္ ျဖစ္ေပသည္။ ေလးစားမႈ ဆိုသည္မွာ အျပန္အလွန္ပင္ ျဖစ္ေပသည္။ အျခားသူမ်ား၏ သေဘာထား အျမင္မ်ားကို အိမ္တြင္ ေသာ္လည္းေကာင္း၊ လုပ္ငန္းခြင္တြင္ ေသာ္လည္းေကာင္း ေလးစားမႈ မရွိလွ်င္ မိမိသည္လည္း သူတို႔၏ ေလးစားမႈကို ရလိမ့္မည္ မဟုတ္ေပ။ အျပန္အလွန္ ေလးစားမႈပင္ ျဖစ္ေလသည္။

Ref: http://news.yatanarpon.com.mm/news/article-3741

Read more »

Posted in: Management,Social

လုပ္ငန္းခြင္ အတြင္းတြင္ ႀကံဳေတြ႕ရသည့္ စိတ္ဖိစီးမႈ ျပႆနာမ်ား

ယေန႔ေခတ္ စီမံခန္႔ခြဲသူမ်ားသည္ မိမိတို႔၏ အဖြဲ႕အစည္းတြင္ ရွိေသာ ဝန္ထမ္းမ်ား အလုပ္သမားမ်ား စိတ္ခ်မ္းသာ ကိုယ္က်န္းမာစြာျဖင့္ ကုန္ထုတ္လုပ္မႈ စြမ္းေဆာင္ရည္ တိုးျမင့္လာေရး အတြက္ က်န္းမာေရးႏွင့္ ျပည့္ဝေသာ အဖြဲ႕အစည္း (Healthy Organization) တစ္ခု ျဖစ္ေပၚလာေစရန္ နည္းအမ်ိဳးမ်ိဳးျဖင့္ ႀကိဳးပမ္း အားထုတ္လ်က္ ရွိၾကပါသည္။
ထိုသို႔ ေဆာင္ရြက္ရာတြင္ အဓိကအားျဖင့္ လူ႔စြမ္းအား အရင္းအျမစ္ စီမံခန္႔ခြဲမႈ အပါအဝင္ ထိေရာက္ေသာ စီမံခန္႔ခြဲမႈ အစီအမံမ်ားျဖင့္ က်င့္သံုးလာပါ၏။ အဆိုပါ အစီအမံမ်ားထဲတြင္ ဝန္ထမ္းမ်ားအား က်န္းမာေရး ေစာင့္ေရွာက္ေပးေရး၊ တရားမွ်တမႈ (Fairness) ခံစား ရရွိေစေရး၊ အက်င့္စာရိတၱ ေကာင္းမြန္ေရး၊ ကိုယ္က်င့္သိကၡာ၊ က်င့္ဝတ္နီတိ (Ethics) မ်ား သိရွိနားလည္ လုိက္နာေစေရး၊ စိတ္ဖိစီးမႈမ်ား ေလွ်ာ့ခ် ထိန္းသိမ္းႏိုင္ေရး စသည္တို႔ ပါဝင္ၾကပါသည္။ စီမံခန္႔ခြဲသူမ်ားအေနျဖင့္ ဝန္ထမ္းမ်ား ႀကံဳေတြ႕ ခံစားရေလ့ရွိေသာ စိတ္ဖိစီးမႈ ျပႆနာမ်ား၊ ဝိေရာဓိမ်ားကို ေလ့လာ သံုးသပ္ရန္ လိုအပ္ၿပီး မည္သို႔ ေျဖရွင္းႏိုင္မည္ကို ႀကိဳတင္ စဥ္းစားထားရပါမည္။
စိတ္ဖိစီးမႈ (Stress)ႏွင့္ စိတ္လႈပ္႐ွား တက္ႂကြမႈ (Arousal)
လုပ္ငန္းခြင္ အတြင္းတြင္ အလုပ္သမားမ်ားသည္ စိတ္ဖိစီးမႈမ်ားကို တစ္နည္းမဟုတ္ တစ္နည္းျဖင့္ ႀကံဳေတြ႕ ခံစားရသျဖင့္ အလုပ္တက္ရက္ ပ်က္ကြက္ခဲ့ရေၾကာင္း စိတ္ဖိစီးမႈႏွင့္ စိတ္လႈပ္ရွား တက္ႂကြမႈ သုေတသန ျပဳသူမ်ားက ေတြ႕ရွိခဲ့ၾကပါသည္။ ေရွး႐ိုး အစဥ္အလာ တစ္ရပ္အေနျဖင့္ လူအပါအဝင္ သတၱဝါမ်ားသည္ ေၾကာက္လန္႔ဖြယ္ရာ အေျခအေန တစ္ရပ္ရပ္ကို ျဗဳန္းစားႀကီး ေတြ႕ႀကံဳရသည္ႏွင့္ တစ္ၿပိဳင္နက္ စိတ္ဖိစီးမႈ တုံ႔ျပန္ခ်က္သည္ အလိုအေလွ်ာက္ ျဖစ္ေပၚလာရသည္ဟု လက္ခံထားပါသည္။ အႏၲရာယ္တစ္စတစ္ခု မေမွ်ာ္လင့္ဘဲ ႀကံဳေတြ႕ရေသာအခါ လူတို႔၏ ပင္ကိုဗီဇအရ ျပန္လည္ တံု႔ျပန္မႈ ဟူသည္ ျဖစ္ေပၚစၿမဲ မဟုတ္ပါလား။ ဥပမာ- ေတာတြင္း တစ္ေနရာရာတြင္ ေဒါသမုန္ယိုေနေသာ ဆင္တစ္ေကာင္ႏွင့္ ပက္ပင္း ရင္ဆိုင္ေတြ႕ရေသာသူ တစ္ဦးသည္ မလြဲမေသြ ေၾကာက္ရြံ႕ထိတ္လန္႔စိတ္ ေပၚလာပါမည္။ ထိုအတူ ဝန္ထမ္းငယ္ တစ္ဦးအဖို႔ ေဒါသအိုး ေပါက္ကြဲေနေသာ မိမိ၏ဌာန မန္ေနဂ်ာႀကီး သို႔မဟုတ္ ယခုေခတ္အေခၚ “သူေဌး” ၏ေရွ႕တြင္ ေရာက္ရွိသြားေသာအခါ ၎သည္လည္း ေၾကာက္ရြံ႕စိတ္၊ စိုးရိမ္စိတ္ အပါအဝင္ စိတ္ဖိစီးမႈ ခံစားရပါမည္။
ထိုသို႔ေသာ အေျခအေနမ်ိဳးတြင္ လူတို႔ခႏၶာကိုယ္၏ ဓာတ္မ်ား ျပဳျပင္ေျပာင္းလဲျခင္း ျဖစ္ေပၚကာ ခံတြင္းေျခာက္လာျခင္း၊ ႏွလံုးခုန္ ျမန္လာျခင္း၊ ႂကြက္သားမ်ား တင္းရင္းလာျခင္း စေသာ ခႏၶာကိုယ္ဆိုင္ရာ စြမ္းပကားမ်ား တိုးျမင့္ေစပါသည္။ ေယဘုယ်အားျဖင့္ လူတစ္ဦး တစ္ေယာက္သည္ စိတ္လႈပ္ရွား တုံ႔ျပန္မႈ တစ္စံုတစ္ရာ ႀကံဳေတြ႕ခံစားရပါက ၎စိတ္လႈပ္ရွားမႈႏွင့္ အတူ “စိတ္ဖိစီးမႈ” သည္လည္း တစ္ပါတည္း ထက္ၾကပ္မကြာ ပါလာပါမည္။
လူအပါအဝင္ သတၱဝါဟူသမွ်တို႔သည္ မိမိတို႔ ခႏၶာကိုယ္၏ သဘာဝ တုံ႔ျပန္ခ်က္အရ စိုးရြံ႕ေၾကာက္လန္႔ဖြယ္ရာ အေျခအေနမ်ားကို ဆံုေတြ႕ျခင္းေၾကာင့္ “ေရွာင္ကြင္း/ထြက္ေျပးမလား” သို႔မဟုတ္ “ရင္ဆုိင္တိုက္ခိုက္မလား” ဆိုသည့္ ေရာဂါလကၡဏာ (Flight or Fight Syndrone) ျဖစ္ေပၚလာရပါသည္။ သတၱဝါတို႔၏ ခႏၶာကိုယ္ သဘာဝ တံု႔ျပန္ခ်က္အရ စိုးရြံ႕ေၾကာက္လန္႔ဖြယ္ အေရေပၚ အေျခအေန တစ္ရပ္ ႀကံဳေတြ႕ရခဲ့ေသာ္ ထြက္ေျပး တိမ္းေရွာင္ေသာ နည္းကိုျဖစ္ေစ ရင္ဆိုင္တိုက္ခိုက္ေသာ နည္းကိုျဖစ္ေစ တစ္နည္းနည္းကို ေရြးခ်ယ္ျခင္းကို ဆိုလိုပါသည္။ ဥပမာအားျဖင့္ သမင္ငယ္သည္ က်ားသတၱဝါႏွင့္ ေတြ႕ေသာအခါ မိမိ၏ အသက္ေဘးမွ လြတ္ကင္းေရး အတြက္ လ်င္ျမန္ေသာ အဟုန္ျဖင့္ ေသခ်ာေပါက္ ထြက္ေျပးရေပမည္။ အျခားတစ္ဖက္တြင္ အိမ္ေမြးေၾကာင္ တစ္ေကာင္သည္ ၎အား ရန္မူလာသည့္ ေခြးကို ေတြ႕ေသာအခါ အေမြးအမွင္မ်ား ေထာင္လာၿပီး အသံေပး ေအာ္ျမည္ကာ ဖြက္ထားသည့္ လက္သည္းမ်ားကို ဖြင့္ထုတ္လ်က္ ကုတ္ဖဲ့ႏိုင္ရန္ အသင့္အေနအထားျဖင့္ ရင္ဆုိင္ တိုက္ခိုက္ဖို႔ ျပင္ဆင္သည္ကို စာ႐ႈသူမ်ား ျမင္ဖူးၾကပါလိမ့္မည္။
လူတို႔သည္လည္း သတၱဝါမ်ားနည္းတူ ထိုသုိ႔ေသာ စိတ္လႈပ္ရွား ခံစားမႈမ်ဳိး အေပအဆိုပါ Flight or Fight အတုိင္း သဘာဝက်စြာ က်င့္သံုးႏိုင္ေသာ္လည္း လူ၏အသိဉာဏ္၊ ေတြးေခၚေျမာ္ျမင္မႈျဖင့္ ကိုင္တြယ္ ေျဖရွင္းႏိုင္မွ သာလွ်င္ “လူသား” ဆန္မည္ ျဖစ္ပါသည္။ စိတ္လႈပ္ရွား တက္ႂကြမႈ (Arousal) ကို Lacey က ေအာက္ပါအတိုင္း အမ်ိဳးအစား (၃) မ်ိဳး ခြဲျခား ေလ့လာခဲ့ပါသည္။
(က) အသိစိတ္ေၾကာင့္ ျဖစ္ေပၚေသာ စိတ္လႈပ္ရွား တက္ႂကြမႈ (Cognitive Arousal)
စိတ္ပူပန္မႈ၊ စိတ္ေသာက ေရာက္မႈမ်ား တိုးျမင့္လာသျဖင့္ စိတ္ဖိစီးမႈ ဆက္လက္ ရရွိလာမည္ ျဖစ္ပါသည္။
(ခ) ခႏၶာကိုယ္ ႐ုပ္ပိုင္းဆုိင္ရာေၾကာင့္ ျဖစ္ေပၚလာေသာ စိတ္လႈပ္ရွား တက္ႂကြမႈ (Somatic Arousal)
ခႏၶာကိုယ္႐ုပ္မွ ခံစားမႈေၾကာင့္ ေျခဖ်ား၊လက္ဖ်ား ေအးစက္ျခင္း၊ ေခၽြးျပန္ျခင္း၊ ႏွလံုးခုန္ႏႈန္း ျမန္ျခင္းတို႔ ျဖစ္ေပၚေစပါသည္။
(ဂ) အျပဳအမူဆိုင္ရာေၾကာင့္ ျဖစ္ေပၚေသာ စိတ္လႈပ္ရွား တက္ႂကြမႈ (Behavioural Arousal)
အေျခအေန တစ္ခုခုေၾကာင့္ ဂနာမၿငိမ္ ျဖစ္ျခင္း၊ ေယာက္ယက္ခတ္ျခင္း၊ ဟိုေျပးသည္ေျပးျဖင့္ ေဆာက္တည္ရာမရ ျဖစ္ျခင္းတို႔ကို ျဖစ္ေပၚေစပါသည္။ သုေတသီမ်ား ေလ့လာေတြ႕ရွိ ထားခ်က္အရ စိတ္လႈပ္ရွား တက္ႂကြမႈႏွင့္ စိတ္ဖိစီးမႈမ်ား၏ အယူအဆမ်ားသည္ ယခင္ေရွး႐ိုး အစဥ္အလာက ယူဆထားသည္ထက္ ပိုမို႐ႈပ္ေထြး နက္နဲေၾကာင္း သိရွိ လာၾကပါသည္။ မည္သို႔ပင္ ျဖစ္ေစ စိတ္ဖိစီးမႈ ေရရွညခံစားလာရျခင္းသည္ ေခါင္းကိုက္ျခင္း၊ အစာအိမ္နာျခင္း၊ ႏွလံုး၊ ေသြးတိုးေရာဂါ စေသာ ေရာဂါမ်ား ရရွိျခင္း၏ အေၾကာင္းရင္း ျဖစ္ေၾကာင္း သိလာရျခင္းလည္း အပါအဝင္ ျဖစ္ပါသည္။
ယေန႔ေခတ္ အခါတြင္ ဆရာဝန္မ်ားကို ေရာဂါတစ္စံုတစ္ခု အတြက္ ေတြ႕ဆံုျပသ တိုင္ပင္သည့္အခါ ဆရာဝန္မ်ားက ထိုလူနာအား ေရာဂါဇာစ္ျမစ္ အေၾကာင္းအရာမ်ားကို ေမးျမန္းစူးစမ္းရာတြင္ “စိတ္ဖိစီးျခင္း ခံစားရမႈ အေျခအေန”ကို ထည့္သြင္း ေမးျမန္းလာသည္ကို ေတြ႕ရွိရပါသည္။
လုပ္ငန္းခြင္ စိတ္ဖိစီးမႈ (Work Stress)
Cooper ၏ ၁၉၈၆ ခုႏွစ္ ေလ့လာခ်က္အရ အေမရိကန္ျပည္ေထာင္စုတြင္ ဝန္ထမ္းမ်ားသည္ လုပ္ငန္းခြင္ စိတ္ဖိစီးမႈ ႀကံဳေတြ႕ ခံစားရေသာေၾကာင့္ အၿငိမ္းစား ယူရမည့္ အသက္အရြယ္သို႔ မေရာက္မီ ေစာစီးစြာ အလုပ္မွ အနားယူျခင္း (Early Retirement) ျပဳၾကသျဖင့္ ဝန္ထမ္းအသစ္မ်ားကို အစားထိုး ခန္႔အပ္ခဲ့ရပါသည္။ ထုိသို႔ အခ်ိန္မတိုင္မီ ဝန္ထမ္းမ်ား ေရြးခ်ယ္ ခန္႔အပ္ရသျဖင့္ ႏွစ္စဥ္ အေမရိကန္ ေဒၚလာသန္း ၇၀၀ေက်ာ္ ကုန္က်ခဲ့ရေၾကာင္း၊ ဝန္ထမ္းမ်ား ေစာစီးစြာ အနားယူရျခင္းမွာလည္း အလုပ္ႏွင့္ သက္ဆိုင္ေသာ စိတ္ဖိစီးမႈမ်ား ခံစားရျခင္းေၾကာင့္ ျဖစ္ေၾကာင္း ေဖာ္ျပထားပါသည္။ ဝန္ထမ္းမ်ား အေနျဖင့္ လုပ္ငန္းခြင္တြင္ ရွိသင့္သည့္ ႐ံုးသံုး ပရိေဘာဂ၊ စက္ပစၥည္း ကိရိယာမ်ား ျပည့္စံုစြာ မရွိပါက စိတ္မခ်မ္းေျမ႕ဖြယ္ရာ ႀကံဳေတြ႕ ရတတ္ပါေသးသည္။ ဥပမာ တကၠသိုလ္တစ္ခုမွ ကထိက တစ္ဦးသည္ မိမိ၏ ေက်ာင္းသားမ်ားအား ေမးခြန္းျပဳစုရန္ အတြက္ ကြန္ပ်ဴတာ၊ Scanner၊ မွီျငမ္း စာအုပ္မ်ားစသည္တို႔ ျပည့္စံုလံုေလာက္ျခင္း မရွိပါက ျပည့္စံုလံုေလာက္မႈ ရွိေသာ အျခားတကၠသိုလ္မွ ကထိကထက္ စိတ္ဖိစီးမႈ ေဝဒနာ သိသာစြာ ပိုမို ခံစားရမည္မွာ မုခ်ပင္။
လုပ္ငန္းတာဝန္ ေဆာင္ရြက္သူ အခန္းႏွင့္ ဆိုင္ေသာ ပဋိပကၡ (Role Conflict)
ယခုေခတ္ ပုဂၢိဳလ္တစ္ဦးဦးသည္ ကုမၸဏီ သို႔မဟုတ္ အဖြဲအစည္း တစ္ခုခုတြင္ မိမိ၏ စားဝတ္ေနေရး အတြက္ မိမိတတ္ကၽြမ္းရာ ပညာျဖင့္ အလုပ္လုပ္ေနရ၏။ တစ္နည္းဆိုေသာ္ လူ႔ဘဝ ဇာတ္ခံုတြင္ က်ရာဇာတ္႐ုပ္မ်ိဳးျဖင့္ ကျပ အသံုးေတာ္ခံ ေနရျခင္းျဖစ္၏။ လူပုဂၢိဳလ္ တစ္ဦးတည္းပင္လွ်င္ ေရာက္ရွိသည့္ေနရာ သို႔မဟုတ္ ပတ္ဝန္းက်င္ အသိုင္းအဝိုင္း ကြဲျပားသည့္ အေလ်ာက္ ပါဝင္ကျပသည့္ ဇာတ္႐ုပ္ေနရာ (Role) ကြာျခားေၾကာင္း အလြယ္တကူ သိရွိႏိုင္ပါသည္။ ဥပမာ- ကုမၸဏီတစ္ခုမွ HR မန္ဂ်ာႀကီးသည္ ကုမၸဏီတြင္ “မန္ေနဂ်ာ” ဆိုေသာ ဝန္ထမ္း Role မွ ေဆာင္ရြက္ေနေသာ္လည္း တစ္ၿပိဳင္နက္တည္းမွာပင္ ေအာက္ပါအတိုင္း ပတ္ဝန္းက်င္ ေျပာင္းလဲမႈမ်ားႏွင့္ အညီ Role အသီးသီး ေျပာင္းလဲသြားပါသည္။
- အိမ္ျပန္ေရာက္ေသာအခါ ဇနီးသည္ႏွင့္ ေတြ႕ေသာအခါ “ခင္ပြန္း”
- မိဘမ်ားႏွင့္ ေတြ႕ေသာအခါ “သား”
- သားသမီးမ်ား အတူတူ ေနေသာအခါ “ဖခင္”
- မိတ္ေဆြအေပါင္းအသင္း ေရာင္းရင္းမ်ား အၾကားမွာ “သူငယ္ခ်င္း”
- ၿမိဳ႕နယ္အသင္း၊ လူမႈေရး အသင္းေတြမွာ “ေကာ္မီတီ အမႈေဆာင္”
စသည္ျဖင့္ ဇာတ္႐ုပ္ (Role) အမ်ိဳးမ်ိဳးျဖင့္ ပါဝင္ အသံုးေတာ္ ခံေနရသည္။ အထူးသျဖင့္ လုပ္ငန္းခြင္တြင္ တာဝန္ထမ္းေဆာင္သည့္ ဝန္ထမ္း Role တြင္ “သေဘာထား မတိုက္ဆိုင္မႈမ်ား” သို႔မဟုတ္ “ဝိေရာဓိမ်ား” ႀကံဳေတြ႕ လာရေသာအခါ စိတ္ဖိစီးမႈမ်ား ျဖစ္ေပၚ ခံစားလာရေၾကာင္း ေအာက္ပါအတိုင္း ေလ့လာ သံုးသပ္ႏိုင္ပါသည္။
(၁) ၫႊန္ၾကားသူ တစ္ဦး၏ ကြဲျပားေသာ လမ္းၫႊန္ခ်က္ ဝိေရာဓိ (Intrasender Conflict)
အထက္အရာရွိက ခ်မွတ္ေသာ ဝိေရာဓိ ျဖစ္တတ္ေသာ လမ္းၫႊန္ခ်က္မ်ားေၾကာင့္ လက္ေအာက္ ဝန္ထမ္းအေနျဖင့္ အေကာင္အထည္ေဖာ္ ေဆာင္ရြက္ရာတြင္ အခက္အခဲႏွင့္ ႀကံဳေတြ႕႐ံုသာမက စိတ္ဖိစီးမႈ ခံစားရႏိုင္ပါသည္။ ဥပမာ မိိမိအား အထက္အရာရွိက တယ္လီဖုန္းျဖင့္ “ဒီကို တစ္နာရီအတြင္း အျမန္ဆံုးလာခဲ့ပါ။ လမ္းမွာ ဘာေတြ၊ ဘယ္လိုျဖစ္မယ္ဆိုတာ ငါ့ကိုမေျပာနဲ႔” ဟု ၫႊန္ၾကားသျဖင့္ မိုင္ ၅၀ ေဝးကြာေသာ ပဲခူးၿမိဳ႕သို႔ ရန္ကုန္မွ တစ္နာရီအတြင္း ေရာက္ေအာင္ ကားေမာင္း လာခဲ့ရပါသည္။ ထိုဆရာ တစ္ဦးတည္းကပင္ ႐ံုးတြင္း ၫႊန္ၾကားခ်က္ အေနျဖင့္ “ေမာ္ေတာ္ယာဥ္မ်ားကို မည္သည့္အခါမွ တစ္နာရီမိုင္ ၃၀ ႏႈန္းထက္ပို၍ မေမာင္းရ၊ ယာဥ္အႏၲရာယ္ ကင္းရွင္းေရးအတြက္ အဆိုပါ မိုင္ႏႈန္းထက္ ေက်ာ္လြန္ေမာင္းပါက ထိေရာက္စြာ အေရးယူမည္”ဟု ထုတ္ျပန္ ထားခဲ့ပါသည္။ ယခုကဲ့သို႔ မိမိအား တစ္နာရီအတြင္း ပဲခူးသို႔ေရာက္ေအာင္ ကားအျမန္ေမာင္းခဲ့ရသျဖင့္ မူလက ခ်မွတ္ထားသည့္ အႏၲရာယ္ ကင္းရွင္းေရး မူဝါဒကို ေဖာက္ဖ်က္ခဲ့ရပါသည္။ ဤသို႔ေသာ လမ္းၫႊန္ေစခိုင္းခ်က္ ဝိေရာဓိမ်ိဳးသည္ ဝန္ထမ္းအား စိတ္ဖိစီးမႈ ျဖစ္ေစပါသည္။
(၂) မန္ေနဂ်ာႏွစ္ဦး၏ လက္ေအာက္ ဝန္ထမ္း- ဝိေရာဓိ (Intrarole Conflict)
တစ္ခါတစ္ရံ ဝန္ထမ္း တစ္ဦးသည္ လုပ္ငန္း အဖြဲ႕အစည္းအတြင္း မတူေသာ ဌာနခြဲ ၂ ခုမွ အထက္အရာရွိ ၂ ဦး၏ ႀကီးၾကပ္အုပ္ခ်ဳပ္မႈ ခံရတတ္ပါသည္။ မိမိအား မန္ေနဂ်ာ တစ္ဦးက “ႏိုင္ငံျခားမွ ေရာက္ရွိလာမည့္ အေရးႀကီး ဧည့္သည္အား ေလဆိပ္သို႔ သြားႀကိဳပါ” ဟု ၫႊန္ၾကားထားၿပီးခ်ိန္တြင္ အျခား အထက္မန္ေနဂ်ာ တစ္ဦးက ကုမၸဏီအတြက္ အေရးေပၚ ေငြလိုသည့္အတြက္ ဘဏ္မွ အျမန္ေငြ သြားထုတ္ပါ” ဟု ၫႊန္ၾကား လာျပန္ပါသည္။ ထိုသို႔ေသာ အေျခအေနတြင္ ဝန္ထမ္းသည္ အထက္လူႀကီး ႏွစ္ဦးအၾကား ၾကားညပ္ရသည့္ အေနအထား ျဖစ္လာရသည္ကို ႀကံဳေတြ႕ဖူးသူတိုင္း သိရွိ သေဘာေပါက္မည္ ျဖစ္ပါသည္။
(၃) ပုဂၢိဳလ္တစ္ဦး၏ ဇာတ္႐ုပ္ ၂ မ်ိဳး ဝိေရာဓိ (Interrole Conflict)
လူပုဂၢိဳလ္ တစ္ဦးတည္း အေနျဖင့္ ဇာတ္႐ုပ္ ၂ မ်ိဳးကို တစ္ခ်ိန္တည္း၊ တစ္ၿပိဳင္တည္း လုပ္ေဆာင္ရန္ အေနအထားေၾကာင့္ ဝိေရာဓိ ျဖစ္ေစပါသည္။ ဥပမာအားျဖင့္- အိမ္ေထာင္သည္ အမ်ိဳးသမီးတစ္ဦးသည္ ႐ံုးလုပ္ငန္းတြင္ Marketing Manager အျဖစ္ တာဝန္ယူထားသည့္ အားေလ်ာ္စြာ ယေန႔ေန႔လယ္ ၁ နာရီတြင္ BOD က ေခၚထားသည့္ အစည္းအေဝးကို မပ်က္မကြက္ တက္ေရာက္ရန္ ရွိေနပါသည္။ ထိုအစည္းအေဝးတြင္ Marketing ကိစၥမ်ားကို အဓိကထား ေဆြးေႏြးရန္ စီစဥ္ထားသျဖင့္ မိမိကိုယ္တိုင္ မပ်က္မကြက္ တက္ရမည့္ အေနအထား ျဖစ္ပါသည္။ တစ္ခ်ိန္တည္းမွာပင္ ေက်ာင္းက အတန္းပိုင္ဆရာမက စတုတၳတန္းတြင္ ပညာသင္ၾကားေနေသာ သမီးျဖစ္သူ ေက်ာင္းတြင္ ေနမေကာင္းသျဖင့္ မိဘကိုယ္တိုင္ ျပန္လာေခၚပါရန္ ဖုန္းဆက္အေၾကာင္းၾကား လာပါသည္။ သည္တြင္ အစည္းအေဝး တက္ရမည့္ "မန္ေနဂ်ာ၏ Role" ႏွင့္ ေက်ာင္းမွ သမီးကိုသြား၍ ေခၚရမည့္ “မိခင္၏ Role” တို႔အၾကား အားၿပိဳင္ ေနပါေတာ့သည္။ ဤကိစၥမ်ိဳးသည္လည္း စိတ္ဖိစီးမႈ ခံစားရရွိရန္ ဦးတည္ေစသည္ မဟုတ္ပါလား။
(၄) ပုဂၢိဳလ္ေရးဆိုင္ရာ ရပ္တည္ခ်က္ - ဝိေရာဓိ (Person-role Conflict)
ကိုယ္က်င့္ သိကၡာ၊ စာရိတၱ ေစာင့္ထိန္းမႈကို ဦးစားေပးသူ တစ္ဦးသည္ ၎င္း၏ သူငယ္ခ်င္း တစ္ဦးကို ယံုၾကည္စိတ္ခ် အားထားၿပီး ႏွစ္အေတာ္ၾကာ ရင္းႏွီးစြာ ေပါင္းသင္းခဲ့ပါသည္။ တစ္ေန႔တြင္ စာေမးပြဲတစ္ခု ေျဖဆိုရာ၌ ထိုသူငယ္ခ်င္းသည္ မသမာေသာနည္းျဖင့္ ေျဖဆိုခဲ့ေၾကာင္း သိရွိရသျဖင့္ ၎အေပၚ အေတာ္စိတ္ပ်က္ ္ခဲ့ရပါသည္။ ကိုယ္က်င့္သိကၡာတရားကို လက္ကိုင္ထားသူ အဖို႔ အဆိုပါ သူငယ္ခ်င္းအား ရွိရင္းစြဲ အတိုင္း မိတ္ဖက္မပ်က္ ဆက္လက္ေပါင္းသင္းမည္ေလာ၊ ထိုသို႔ေသာ အက်င့္စာရိတၱ မေကာင္းေသာသူကို မိတ္ေဆြအျဖစ္မွ ရပ္စဲမည္ေလာ ေဝခြဲရ ခက္လာပါမည္။ ဤသို႔ေသာ ပုဂၢိဳလ္ေရးဆိုင္ရာ ရပ္တည္ခ်က္ ဝိေရာဓိသည္လည္း စိတ္မခ်မ္းသာစရာ ျဖစ္ေပၚေစသည္မွာ အမွန္ပါ။
(၅) အျခားႀကံဳေတြ႕ႏိုင္သည့္ ျပႆနာမ်ား
လုပ္ငန္းခြင္အတြင္း လုပ္ငန္းမ်ားကို ဝန္ထမ္းကိုယ္စီ တာဝန္ထမ္းေဆာင္ၾကရာတြင္ တာဝန္ဝတၱရားမ်ား သတ္မွတ္ခ်က္ တိက်ေရရာစြာ သတ္မွတ္မထားျခင္း၊ ခုိင္းေစ ၫႊန္ၾကားခ်က္မ်ားကို ရွင္းရွင္းလင္းလင္း ေျပာဆိုမထားျခင္း သို႔မဟုတ္ စာျဖင့္ ေရးသား ေဖာ္ျပမထားျခင္း စသည့္ မေသခ်ာမေရရာမႈမ်ား ႀကံဳေတြ႕ ရတတ္ပါသည္။ ဤအေျခအေနမ်ိဳးတြင္ ဝန္ထမ္းမ်ား အေနျဖင့္ စမ္းတဝါးဝါးျဖင့္ မွန္းဆ ေဆာင္ရြက္ရသျဖင့္ အမွားမ်ား ျဖစ္ေပၚႏိုင္သကဲသို႔ စိတ္ဖိစီးမႈပါ ႀကံဳေတြ႕လာၾကရပါသည္။ တစ္ခါတစ္ရံ လုင္ငန္းခြင္အတြင္း အလုပ္တာဝန္ ခြဲေဝခ်ထားရာတြင္ စနစ္တက် မရွိျခင္းေၾကာင့္ အခ်ိဳ႕ ဝန္ထမ္းမ်ားသည္ အလုပ္ တာဝန္ဝတၱရားမ်ား ပိုမိုမ်ားေနသျဖင့္ တာဝန္ပိေနျခင္း (Role Overload) ျဖစ္ေနတတ္ပါသည္။ တစ္ဖက္တြင္ အခ်ိဳ႕ဝန္ထမ္းမ်ားတြင္ အလုပ္ တာဝန္ဝတၱရားမ်ားသည္ ရာထူးႏွင့္ ႏိႈင္းစာလွ်င္ ေသာ္လည္းေကာင္း၊ လစာႏွင့္ ခ်ိန္စက္လွ်င္ ေသာ္လည္ေကာင္း၊ အဆင့္တူ အျခားဝန္ထမ္းမ်ားႏွင့္ ႏိႈင္းယွဥ္လွ်င္ ေသာ္လည္းေကာင္း လြန္စြာ အလုပ္ တာဝန္နည္းေနျခင္း (Role Underload) ျဖစ္ေနတတ္ပါသည္။ ထိုအေျခအေန ၂ ရပ္စလံုးပင္လွ်င္ ဝန္ထမ္းတို႔ စိတ္ခ်မ္းေျမ့စရာ အေၾကာင္းမဟုတ္ေၾကာင္းကို စီမံခန္႔ခြဲသူမ်ား အေနျဖင့္ သတိမူရမည္ ျဖစ္ပါသည္။
နိဂံုးခ်ဳပ္အားျဖင့္ မိမိတို႔ဘဝ ရပ္တည္ေရးအတြက္ အိမ္တြင္ျဖစ္ေစ၊ လုပ္ငန္းခြင္တြင္ ျဖစ္ေစ က်ရာ ဇာတ္႐ုပ္ျဖင့္ က်င္လည္ေနၾကသည္ ျဖစ္ရာ လူအမ်ိဳးမ်ိဳးႏွင့္ ေတြ႕ဆံု ဆက္ဆံၾကရၿပီး ျပႆနာ ေပါင္းစံုႏွင့္လည္း ႀကံဳေတြ႕ရမည္မွာ ဓမၼတာ ျဖစ္ပါသည္။ ေန႔စဥ္ လုပ္ငန္းေဆာင္တာမ်ားကို တာဝန္ယူ ေဆာင္ရြက္ေနၾကသည့္ ဝန္ထမ္းမ်ား အေနျဖင့္ လုပ္ငန္းခြင္တြင္ ႀကံဳေတြ႕ရေသာ ျပႆနာမ်ား၊ ဝိေရာဓိမ်ားေၾကာင့္ စိတ္ပင္ပန္း ဆင္းရဲျခင္း၊ စိတ္ဖိစီးမႈတို႔ကို ခံစားရပါက မိမိတို႔၏ က်န္းမာေရးကို ထိခိုက္လာမည္ ျဖစ္သျဖင့္ ထုိသို႔ေသာ အခက္အခဲ အေျခအေနမ်ားကို အထူးဂ႐ုျပဳ ေရွာင္ရွားႏုိင္ရန္၊ ထိန္းသိမ္းႏိုင္ရန္ အေရးႀကီးပါသည္။ ေဖာ္ျပခဲ့ေသာ ျပႆနာမ်ား၊ ဝိေရာဓိမ်ားကို ဝန္ထမ္းေရးရာ ကိစၥမ်ားကို ကိုင္တြယ္ေနရေသာ HR မန္ေနဂ်ာမ်ား သိရွိထားရန္ လိုအပ္ၿပီး က်န္းမာေရးႏွင့္ ျပည့္ဝေသာ အဖြဲ႕အစည္းတစ္ခု ျဖစ္လာေရးကို ဦးတည္ႀကိဳးပမ္း ေဆာင္ရြက္ရမည္ ျဖစ္ပါေၾကာင္း။

Ref: http://news.yatanarpon.com.mm/news/article-4535

Read more »

Posted in: Management,Social

HR Manager လား Admin Manager လား

အရင္တံုးကလည္း ေဟာေျပာပြဲေတြမွာ ႀကံဳရင္ႀကံဳသလို ခဏခဏ ေျပာခဲ့ဘူးပါတယ္။ ဒါေပမဲ့ မၾကားမိလိုက္သူေတြ မသိလိုက္ရသူေတြ မ်ားေနေသးဟန္တူေတာ့ ထပ္ေျပာရျပန္ပါၿပီ။HR Manager နဲ႔ Admin Manager တို႔ရဲ႕ လုပ္ငန္းတာဝန္ေတြကို ကြဲကြဲျပားျပား သိရွိထားသူ အေရအတြက္မ်ားမ်ား ထပ္လိုေနေသးတယ္လို႔ ယူဆရပါတယ္။ ျမန္မာႏိုင္ငံမွာ HR နဲ႔ ပတ္သက္ၿပီး ပထမဦးဆံုး အင္တာဗ်ဴးတစ္ခု ရွိခဲ့ပါတယ္။ အင္တာဗ်ဴးသူကေတာ့ ဦးလူသာေက်ာ္ျဖစ္ၿပီး ေျဖဆိုသူကေတာ့ စာေရးသူ ကိုယ္တိုင္ပါဘဲ။ ၂၀၀၁ ခုႏွစ္ေလာက္က ျဖစ္ပါတယ္။ အဲဒီတုံးက UMCCI အဖြဲ႔ႀကီး (UMFCCI မျဖစ္ေသးပါ) ကထုတ္ေဝတဲ့ (Business) ဆိုတဲ့ မဂၢဇင္းေလးအတြက္ ဗ်ဴးတာ ျဖစ္ပါတယ္။ အဲဒီအင္တာဗ်ဴးမွာကတည္း HR နဲ႔ Admin ရဲ႕ ျခားနားခ်က္ကို ျမန္မာျပည္ ပံုႏွိပ္မီဒီယာေလာကမွာ ပထမဦးဆံုး (dounmented) မွတ္တမ္း တင္ခဲ့ၿပီးပါတယ္။ ၿပီးေတာ့ ၂၀၀၄ ခုႏွစ္မွာ MRTV4 ကေန (Management Talk) အစီအစဥ္အတြက္ ႐ုပ္သံ႐ိုက္ကူးဖို႔ ဆက္သြယ္လာပါတယ္။ ေမးျမန္းသူက ဦးမ်ိဳးျမတ္သူ ျဖစ္ၿပီး စာေရးသူက HRM နဲ႔ ပတ္သက္လို႔ ျမန္မာျပည္နဲ႔ ပထမဦးဆံုး ႐ုပ္သံမီဒီယာ အစီအစဥ္အေနနဲ႔ ေျဖၾကားခဲ့စဥ္ကလည္း တစ္ခါ ထပ္ေျပာခဲ့ပါေသးတယ္။ ၿပီးေတာ့ ၂၀၀၇ ခုႏွစ္၊ မတ္လအတြင္း ငါးလုပ္ငန္းအဖြဲ႔ခ်ဳပ္မွာ HRM Seminar ေဟာစဥ္ကတစ္ခါ၊ ၂၀၀၇ ခုႏွစ္ ဇူလိုင္လအတြင္း ငါးလုပ္ငန္းအဖြဲ႔ခ်ဳပ္မွာဘဲ HRD ေခါင္းစဥ္နဲ႔ ေဟာေျပာစဥ္က တစ္ခါ၊ ၂၀၀၇ ခုႏွစ္ ဒီဇင္ဘာလအတြင္း UMFCCI မွာ(Human Capital Management) ေခါင္းစဥ္ကို ေဟာေျပာစဥ္က တစ္ခါထပ္ၿပီး ခြဲျခားျပခဲ့ပါတယ္။ ဒါေပမဲ့ အခုထပ္ေျပာဖို႔ ေတာင္းဆိုလာတဲ့ အေျခအေနေတြ ရွိလာလို႔ ထပ္ေျပာရျပန္ပါၿပီ။

HR နဲ႔ Admin ေရာေထြးမႈရဲ႕ မူလအေျခခံ အေၾကာင္းအရင္း
၁၉၈၉ ခုႏွစ္ ကုမၸဏီမွတ္ပံုတင္ စတင္လက္ခံလုိ႔ ဖြဲ႔စည္းခဲ့ၾကစဥ္မွာ HR Manager ရာထူးနဲ႔ အလုပ္စတင္ လက္ခံလို႔ ဖြဲ႔စည္းခဲ့ၾကစဥ္မွာ HR Manager ရာထူးနဲ႔ အလုပ္စတင္ ခန္႔ထားတာ လံုးဝ(လံုးဝ) မရွိခဲ့ပါ။ အဲဒီတံုးက စတင္တည္ေထာင္ခဲ့တဲ့ ကုမၸဏီေတြရဲ႕ Chairman, Vice Chairman, MD,Dy-MD နဲ႔ Executive Director ေတြနဲ႔ GM ေတြ ေတာ္ေတာ္မ်ားမ်ားဟာ ဌာနဆိုင္ရာ အရာရွိႀကီး ဘဝကေန အၿငိမ္းစား ယူထားၾကသူေတြ ျဖစ္ၾကပါတယ္။ သူတို႔တစ္ေတြဟာ ႏွစ္ေပါင္းမ်ားစြာ အုပ္ခ်ဳပ္ေရးဌာန(Admin) ကေန ဝန္ထမ္းေရးရာ ကိစၥရပ္ေတြကို ကိုင္တြယ္တယ္ဆိုတဲ့ အသိနဲ႔ ေခါက္႐ိုးက်ိဳးလာၾကေတာ့ ကုမၸဏီေထာင္တဲ့ အခါမွာလည္း ဝန္ထမ္းေရြးခ်ယ္ ခန္႔ထားတဲ့အခါ သင္တန္းေပးဖို႔ကိစၥ ႀကံဳလာတဲ့အခါ၊ ခြင့္ေပးဖုိ႔ ရွိလာတဲ့အခါ အရင္ ဌာနဆိုင္ရာမွာတံုးကလိုဘဲ အုပ္ခ်ဳပ္ေရးဌာန(Admin) ကဘဲ တာဝန္ယူ ေဆာင္ရြက္ေစပါတယ္။ “ငါတို႔ အရင္တံုးကလည္း ဒီလိုဘဲ ေအာင္ေအာင္ျမင္ျမင္ လုပ္လာႏုိင္ခဲ့တာပဲ” ဆိုတဲ့ သေဘာထား ရွိၾကပါတယ္။ ေနာက္တစ္ခ်က္က ၁၉၈၉ ခုႏွစ္ ကုမၸဏီေတြ စတင္တည္ေထာင္ခြင့္ ေပးတဲ့အခ်ိန္မွာ ကမာၻ႔ေခတ္မီ စီးပြားေရး စီမံခန္႔ခြဲမႈ ပညာေတြထဲက “လူစြမ္းအား အရင္းအျမစ္ စီမံခန္႔ခြဲမႈပညာ (HRM) ဆိုတဲ့ ဘာသာရပ္ကို အထူးျပဳၿပီး ဒီပလိုမာေတြ၊ ဘြဲ႔ေတြ ေအာင္ျမင္မႈ ရရွိလာသူလည္း မရွိၾကေသးေတာ့ ဝန္ထမ္းေရးရာကိစၥကို(Admin) ကဘဲ ကိုင္တြယ္ေနတာ ဟုတ္သလိုလို ရွိခဲ့ပါတယ္။

ဘာမွမျဖစ္ရင္ ဘာမွမျဖစ္ပါဘူး
Admin ဆိုတာ သက္မဲ့ပစၥည္းနဲ႔ပဲ ဆိုင္တယ္။ ဝန္ထမ္းဆိုတာဟာ သက္ရွိ(လူ) ျဖစ္တဲ့အတြက္ (Emotion, Feeling,Reaction)အစရွိတဲ့ စိတ္ပိုင္းဆိုင္ရာ ခံစားမႈေတြ ရွိတာမို႔ အဲဒါကို နားလည္းခံစားေပးႏိုင္တဲ့ (HR) သမားေတြကပဲ တာဝန္ယူရမယ္လို႔ ျမန္မာျပည္အတြက္ ပထမဦးဆံုး ကြဲျပားျခားနားမႈကို စာေရးသူ ေနရာေတာ္ေတာ္မ်ားမ်ားမွာ အႀကိမ္ႀကိမ္ ေျပာခဲ့ပါတယ္။ ႐ံုးစားပြဲတင္ေပၚက ကြန္ျပဴတာတစ္လံုးကို အျခားစားပြဲေပၚ ေျပာင္းေရႊ႕လိုက္ရင္ ကြန္ပ်ဴတာက ဘာမွေျပာမွာ မဟုတ္ပါဘူး။ ဝန္ထမ္းတစ္ေယာက္ကို သူမသြားခ်င္တဲ့ေနရာ၊ မသြားခ်င္တဲ့ ဌာနခြဲတစ္ခုခုကို ဇြတ္ေျပာင္းလိုက္မယ္ ဆိုရင္ေတာ့ ေရႊ႕ေျပာင္းသူ အထက္အရာရွိကို အမိန္႔စာ လက္ထဲကိုင္ၿပီး ႐ံုးခ်ိန္အတြင္းမွာ ကိုယ္ထိလက္ေရာက္ အသက္အႏၲရာယ္ ေပးလိုက္တာမ်ိဳး ၾကားဖူးလာရပါၿပီ။ ဒီအခ်က္ဟာ လူဆိုတဲ့ ဝန္ထမ္းေတြကို စားပြဲ ကုလားထိုင္၊ ဘီဒိုေတြလို သက္မဲ့ပစၥည္း တစ္ခုအျဖစ္ သေဘာထားလို႔ မရေတာ့ဘူးဆိုတဲ့ သက္ေသျပလိုက္တာပါဘဲ။

ေၾသာ္ လက္စသတ္ေတာ့ သူက HR သမား မဟုတ္ပါလား
နည္းနည္းေတာ့ ၾကာပါၿပီ။ ခင္မင္ရင္းႏွီးရတဲ့ တပည့္တစ္ဦးက ဖုန္းဆက္လာပါတယ္။ “ဆရာဆီကို ကၽြန္ေတာ္တို႔႐ံုးမွာ အသစ္ခန္႔လိုက္တဲ့  HR Manager တစ္ေယာက္ လာေတြ႔ပါလိမ့္မယ္။ သူလိုအပ္တာကို တတ္ႏုိင္သေလာက္ ကူညီေပးဖို႔ ျဖစ္ပါတယ္” လို႔ ေျပာပါတယ္။ ခ်ိိန္းဆိုထားတဲ့ ေန႔ရက္၊ ခ်ိန္းဆိုထားတဲ့ အခ်ိန္နာရီမွာ အဲဒီပုဂၢိဳလ္ ေရာက္လာပါတယ္။ အျပန္အလွန္ မိတ္ဆက္ၾကၿပီးေတာ့ ကၽြန္ေတာ္က ေမးပါတယ္။ အရင္ HR အလုပ္ကို ဘယ္မွာ လုပ္ခဲ့ဘူးပါသလဲ။ HR ပညာကို ဘယ္မွာ သင္ခဲ့ပါသလဲ ဆိုတာပါ။ သူက အရင္ Hotel ႀကီးတစ္ခုမွာ HR Manager လုပ္ခဲ့ေၾကာင္း ေျဖပါတယ္။ စကားေျပာရင္းေျပာရင္းနဲ႔ သူအရင္အလုပ္မွာ ဘယ္ဝန္ထမ္းေတြကို ဘယ္လိုႏွိပ္ကြပ္ ကိုင္တြယ္ခဲ့တယ္၊ မလႈပ္ႏိုင္ေအာင္ ဘယ္လို ထိန္းခ်ဳပ္ခဲ့တယ္ဆိုတဲ့ စကားေတြ ပါလာပါတယ္။ အဲဒါနဲ႔ ကၽြန္ေတာ္က သိလိုက္ပါၿပီ။ သူဟာ HR သမား မဟုတ္ပါ။ “အုပ္မယ္ ခ်ဳပ္မယ္” ဆိုတဲ့ Admin သမား ျဖစ္ေနပါတယ္။ အဲဒါေၾကာင့္ သူအကူအညီလာေတာင္းတဲ့ ကိစၥျဖစ္တဲ့ သူ႔ရဲ႕ လက္ေထာက္အျဖစ္ (HR Executive) တစ္ေယာက္ လာေတာင္းတာကို MHR မွာရွိတဲ့ HR ဒီပလိုမာ အတန္းေတြထဲက အလုပ္လုပ္ခ်င္ပါတယ္လို႔ ေျပာထားသူ ရွိပါလွ်က္နဲ႔ ထည့္မေပးလိုက္ပါ။ ကိုယ့္လူေတြ တစ္ႏွစ္ခြဲေလာက္ကို HR ဘာသာရပ္ေပါင္း ၁၀ ခုေက်ာ္ သင္ယူေျဖဆိုလာခဲ့ရတာကို ဓာတ္ကူးၿပီး ပ်က္သြားမွာစိုးလို႔ ျဖစ္ပါတယ္။

သူလည္း HR Manager မဟုတ္ပါလား
သိပ္မၾကာခင္ အခမ္းအနားတစ္ခုမွာ တပည့္တစ္ေယာက္ မိတ္ဆက္ေပးလို႔ ကုမၸဏီတစ္ခုရဲ႕ HR Manager ဆိုသူနဲ႔ စကားေျပာျဖစ္ပါတယ္။ စာေရးသူက “ဘယ္လိုလဲ HR သမား လုပ္ရတာ ေက်နပ္အားရရဲ႕လား” လို႔ ေမးလိုက္ေတာ့ သူက ဒီလို ျပန္ေျဖပါတယ္။ “စိတ္ညစ္စရာ ေကာင္းပါတယ္ ဆရာရယ္။ ဝန္ထမ္းေတြက တစ္ေယာက္ကို ျပႆနာ တစ္မ်ိဳးစီနဲ႔မို႔လို႔ တစ္ရက္ ျပႆနာေပါင္း ေသာင္းေျခာက္ေထာင္ ေျဖရွင္းေနတာေၾကာင့္ ဒီအလုပ္လုပ္ရတာ စိတ္ပ်က္ေနပါၿပီ” ကဲ မွတ္ကေရာ။ စာေရးသူ ခ်က္ျခင္း ခံစား နားလည္မိလိုက္ပါတယ္။ လက္စသတ္ေတာ့ သူက HR သမား မဟုတ္ပါဘူး။ စာေရးသူ သင္တန္းေတြ ေတာ္ေတာ္မ်ားမ်ားမွာ ေျပာေလ့ ရွိပါတယ္။ “လူလည္း လာပါ။ ျပႆနာလည္း ေခၚလာပါ။ ကၽြန္ေတာ္ HR သမားပါ” ဆိုတဲ့ စကားေလးပါဘဲ။ လူမွန္ရင္ ျပႆနာနဲ႔ မကင္းပါ။ အနည္းနဲ႔အမ်ား၊ အႀကီးနဲ႔အေသးသာ ကြာမွာပါ။ HR သမားဆိုတာ လူေတြကို စိတ္ဝင္စားသူ၊ လူေတြနဲ႔ ေပါင္းသင္းဆက္ဆံရတာ ေပ်ာ္ေမြ႕သူ၊ လူေတြကို ကူညီခ်င္သူ၊ လူေတြ တိုးတက္ေအာင္ျမင္တာကုိ ၾကည့္ျမင္စိတ္ မရွိရင္ HR လုပ္ငန္းနယ္ပယ္ကေန ေစာေစာစီးစီး ထြက္ခြာတာက ေကာင္းလိမ့္မယ္လို႔ ထင္ပါတယ္။ ဘာလို႔လဲဆိုေတာ့ အဲဒီစိတ္ မရွိတဲ့သူဟာ ဘာဘြဲ႔ရထားပါေစ vice-president(HR)  နဲ႔ (Chief Human Resource Executive) ရာထူးအဆင့္ တိုးဖို႔မေျပာနဲ႔ လက္ရွိ HR မန္ေနဂ်ာရာထူးကေန အလုပ္ျပဳတ္ေတာ့မွာမို႔လို႔ ျဖစ္ပါတယ္။

HR သမားေတြဟာ လစာျဖတ္ဖုိ႔ဘဲ သိတယ္
ဟိုတစ္ေလာက ၾကားလိုက္ရတဲ့ သတင္းတစ္ခုေၾကာင့္ ရင္ထဲမွာ ေတာ္ေတာ္ေလး ခံစားလိုက္ရပါတယ္။ ကုမၸဏီႀကီး(အသစ္) တစ္ခုမွာ Boss က HR ဆိုၿပီး ခန္႔ထားတဲ့ အမ်ိဳးသမီးငယ္ေလး(၃) ေယာက္ကို ဝန္ထမ္းေတြ ႐ံုးတက္ ေနာက္က်တာနဲ႔၊ ႐ံုးေစာဆင္းတာကို နာရီ၊ မိနစ္ အတိအက် မွတ္ထားၿပီး လစာထုတ္တဲ့အခါ ျဖတ္ဖို႔ အမိန္႔ေပးထားလို႔ သူတို႔ခမ်ာမွာ ခိုင္းတဲ့အတိုင္း လုပ္ရင္းနဲ႔ က်န္တဲ့ ဝန္ထမ္းေတြ အားလံုးရဲ႕ ညိဳညင္ဆူေဆာင့္ျခင္း ခံရၿပီး အလုပ္ကေန အားလံုး ထြက္လိုက္ၾကရတဲ့ ဘဝကို ေရာက္သြားရပါတယ္။ ေၾသာ္ လက္စသတ္ေတာ့ အဲဒီ Boss ေရာ၊ သူတို႔ေလးေတြေရာ HR ရဲ႕ အႏွစ္သာရနဲ႔ အေျခခံ သေဘာတရားေတြ ဘာမွ မသိၾကပါလားလို႔ ေတြးမိရင္း HR ပညာရပ္ႀကီးေတာ့ အထင္လြဲ ခံေနရၿပီလို႔ စိတ္မေကာင္း ျဖစ္မိပါတယ္။ တကယ္ေတာ့ ေန႔စဥ္ ႐ံုးတက္၊ ႐ံုးဆင္း ကိစၥနဲ႔၊ လစာကိစၥဟာ HR ရဲ႕ တာဝန္ဝတၱရားေတြထဲက ေသးငယ္လွတဲ့ အစိတ္အပိုင္း ျဖစ္တဲ့အျပင္ HR ပညာရပ္ နယ္ပယ္ႀကီးထဲက ေအာက္ေျခအဆင့္ လုပ္ရတဲ့ လုပ္ငန္းအနိမ့္စားေလး (Operational Level) ေလးသာ ျဖစ္ပါတယ္။ ေနာက္ထပ္ ရရွိတဲ့ သတင္းတစ္ခုကေတာ့ ကုမၸဏီႀကီးတစ္ခုက HR Manager ႀကီးဟာ တစ္ရက္တစ္ရက္ ေန႔စဥ္ ႐ံုးတက္၊ ႐ံုးဆင္း အခ်ိန္ေတြ စစ္ေဆးရတာနဲ႔၊ လစာ ျဖတ္ေတာက္မႈကို အေလးအနက္ထား အခ်ိန္ေပးၿပီး အားရပါးရ လုပ္ကိုင္ေနတယ္ ဆိုတာပါဘဲ။

HR Manager အတုအေယာင္မ်ား
စက္႐ံုမွာ အေျခခံဝန္ထမ္းငယ္(shop Floor Workers) မ်ားစြာကို အုပ္ခ်ဳပ္ခဲ့တဲ့ အေတြ႔အႀကံဳ ရွိတာမို႔ HR Manager ရာထူးေလာက္ကေတာ့ ဝင္လုပ္ရင္ ရတယ္ဆိုၿပီး အလုပ္လာေလွ်ာက္တဲ့(Foremen) တစ္ေယာက္ကို ေတြ႔ဘူးပါတယ္။ “ကၽြန္ေတာ္က ဌာနဆိုင္ရာမွာတံုးက အုပ္ခ်ဳပ္ေရးအရာရွိ (Admin Officer) အျဖစ္ လုပ္သက္ အႏွစ္ ၂၀ ေက်ာ္ လုပ္လာခဲ့တာမို႔ အခု HR Manager Post ကို လာေလွ်ာက္တာပါလို႔ ေျပာသူကိုလည္း အင္တာဗ်ဴးခဲ့ဘူးပါတယ္။ ကိုယ့္ၿပိဳင္ဖက္ ကုမၸဏီမွာ (HR Department) ဖြဲ႕ၿပီး  HR Manager ခန္႔လိုက္တဲ့ သတင္းၾကားလို႔ Boss တစ္ေယာက္က သူ႔ကုမၸဏီက Admin Manager ကို ခ်က္ျခင္း HR Manager အျဖစ္ ေျပာင္းခန္႔လိုက္တာမ်ိဳးလည္း ၾကားဘူးရပါၿပီ။ Admin အလုပ္ဟာ တာဝန္မ်ားျပား က်ယ္ျပန္႔လွတာမို႔ ေလးစားမႈ ထားရွိတာ အမွန္ျဖစ္ေပမယ့္ သူက (Intuition) နဲ႔ လုပ္လို႔ရတယ္။ လုပ္သက္ (by experience)နဲ႔ လုပ္လုိ႔လည္း ေတာ္ေတာ္ေလး ရပါတယ္။ ဒါေပမဲ့ HR ပညာက Principles ျဖစ္လို႔ သင္ယူမွကို ရပါတယ္။ ေမြးကတည္းက လံုးဝ(လံုးဝ) မတတ္ခဲ့ပါ။ လုပ္ရင္းကိုင္ရင္းနဲ႔ ျပည့္စံုေအာင္ မတတ္ေျမာက္ႏုိင္ပါဘူး။ HR ပညာဟာ Marketing ပညာလိုပါဘဲ။ စနစ္တက် သင္ယူမွသာ အႏွစ္သာရကို ရမွာပါ။ လုပ္ငန္းခြင္ထဲမွာ သင္မယ္ဆိုရင္လည္း ရေတာ့ ရႏိုင္ပါတယ္။ ဒါေပမဲ့ ခက္တာက HR ပညာကို ေတာ္ေတာ္ေလး ခရီးေပါက္ေနၿပီ ျဖစ္တဲ့အခ်ိန္က Trader Hotel ရဲ႕ Director of HR ေဒၚမၪၥဴခ်စ္လို ၿပီးျပည့္စံုေအာင္ လက္ေတြ႔ ကၽြမ္းက်င္သူက ေတာ္ေတာ္ေလး ရွားေနပါၿပီ။ MBL နဲ႔ RPMM က HR Manager ေတြကေတာ့ ေတာ္ေတာ္ေလး HR ပညာ ျပည့္ဝၾက၊ ေတာ္ၾကပါတယ္။

ဦးေအးေက်ာ္ (MHR)
Ref: http://news.yatanarpon.com.mm/news/article-6111

Read more »

Posted in: Management

အရည္အခ်င္း၊ အခြင့္အလမ္းနွင့္ လူ႔အရင္းအျမစ္

လြန္ခဲ႔ေသာ ရက္သတၱတစ္ပတ္က ခရီးသြားရင္း စာတစ္ပိုဒ္ဖတ္လိုက္ရပါသည္။ ယင္းစာ၏မူရင္းမွာ  “Ability brings opportunity” ဟူ၍ ျဖစ္ပါသည္။ အဓိပၸာယ္မွာ “အရည္အခ်င္းရိွပါမွ အခြင့္အလမ္းမ်ား ရရိွႏိုင္သည္” ဟု ဆိုလိုပါသည္။

စာေရးသူသည္ လူ႔အရင္းအျမစ္စီမံခန္႔ခြဲမႈကို ေလ႔လာ လိုက္စားေနသူျဖစ္သည့္ အားေလ်ာ္စြာ လုပ္ငန္းအဖြဲ႔အစည္း၌ လူမ်ားကို စီမံခန္႔ခြဲရာတြင္ အထက္ပါစာပိုဒ္၏ အက်ိဳးသက္ေရာက္ပံုကို စဥ္းစားမိပါသည္။ ထို႔ျပင္ အရည္အခ်င္းႏွင့္ လူ႔အရင္းအျမစ္(ဝါ)ဝန္ထမ္းမ်ား၊ လုပ္ငန္းမန္ေနဂ်ာမ်ား၊ လုပ္ငန္းအဖြဲ႔အစည္း၏ ဆက္ႏႊယ္ဆက္စပ္မႈကိုလည္း ဆင္ျခင္မိပါသည္။

လုပ္ငန္းအဖြဲ႕အစည္းမ်ားႏွင့္အရည္အခ်င္း

လုပ္ငန္းအဖြဲ႕အစည္းမ်ားသည္ လူမ်ားျဖင့္ မိမိတုိ႔ရည္မွန္းခ်က္ ေရာက္ရွိေအာင္ လုပ္ေဆာင္ၾကရပါသည္။ ယင္းသုိ႔ လုပ္ေဆာင္ရာတြင္ လူမ်ား၏ စြမ္းရည္အရည္အခ်င္းကုိ အျပည့္အဝ အသုံးခ်ႏုိင္ပါက လုပ္ငန္းေအာင္ျမင္ တုိးတတ္မည္ျဖစ္ၿပီး လူမ်ား၏အရည္အခ်င္းကုိ လ်စ္လ်ဴရႈထားပါက ေအာင္ျမင္တုိးတတ္မႈကို ဟန္႔တားေနမည္ျဖစ္သည္။

သို႔ျဖစ္၍ ယေန႔ကမာၻတြင္ လုပ္ငန္းမ်ားကို လူသားအရင္းအျမစ္မ်ား၏ စြမ္းရည္မ်ား တိုးတက္ျမင့္မားလာေစရန္ ႀကိဳးပမ္း ေဆာင္ရြက္ေနၾကပါသည္။  HRမန္ေနဂ်ာမ်ား၊ Training မန္ေနဂ်ာမ်ားခန္႔ထားကာ နည္းမ်ိဳးစံုျဖင့္ လူသားစြမ္းရည္မ်ားကို ျမႇင့္တင္ေနၾကသည္ကို အထင္အရွားေတြ႕ျမင္ေနရပါသည္။ အမွန္စင္စစ္ လုပ္ငန္းအဖြဲ႕အစည္းမ်ား၌ သင္တန္းမ်ားေပးျခင္းျဖင့္ ဖြံ႔ၿဖိဳးတိုးတက္ေအာင္ ေဆာင္ရြက္ျခင္းသည္ မရိွမျဖစ္လိုအပ္ပါသည္။ အဘယ့္ေၾကာင့္ဆိုေသာ္ လုပ္ငန္းမ်ား၌ လူႏွင့္ပတ္သက္ေသာ ျပႆနာမ်ားစြာ ရိွေနျခင္းေၾကာင့္ပင္ျဖစ္ပါသည္။ အခ်ိဳ႕ေသာလုပ္ငန္းမ်ားတြင္ ဝန္ထမ္းမ်ားသည္ အရည္အခ်င္း ျပည့္ဝၾကေသာ္လည္း တစ္ဦးႏွင့္တစ္ဦး ဆက္ဆံေရး အဆင္ေျပမႈမရိွၾကေပ။ တစ္ဦးနွင့္တစ္ဦး၊ တစ္ဌာနနွင့္တစ္ဌာန ဆန္႔က်င္ဘက္ အသြင္ေဆာင္ေနၾကပါသည္။ ယင္းသို႔ျဖစ္ေပၚေနပါက လုပ္ငန္းအတြင္း ပူးေပါင္းေဆာင္ရြက္မႈ (Cooperation) ကုိ မရရွိႏုိင္ပါ။

အခ်ိဳ႕ေသာ လုပ္ငန္းအဖြဲ႔အစည္းမ်ားတြင္ ဝန္ထမ္းမ်ားသည္ ႏိုးၾကားတက္ႂကြမႈ(motivation) အဆင့္ျမင့္မားၾကပါသည္။သို႔ေသာ္ အျခားဌာနမ်ားႏွင့္ ညိႇႏႈိင္းလုပ္ေဆာင္မႈ (coordination) အားနည္းၾကပါသည္။ လုပ္ငန္းခြင္အတြင္း ညႇိႏႈိင္းေဆာင္ရြက္မႈ (coordination) ကင္းမဲ့ေနပါက ပူးေပါင္း ေဆာင္ရြက္မႈရလဒ္ျဖစ္ေသာ Synergy(ဆင္နာဂ်ီ)ကို မရရွိႏုိင္ပါ။

အခ်ိဳ႕ေသာလုပ္ငန္းမ်ား၌ ဝန္ထမ္းမ်ားသည္ စိတ္သေဘာထားျမင့္မားၾကပါသည္။ အလုပ္လည္းႀကိဳးစားၾကပါသည္။သို႔ရာတြင္ ၄င္းတို႔အတြက္ လုိအပ္ေသာအေျခခံစြမ္းရည္မ်ား  (Technical Skill)မ်ား လစ္ဟာေနၾကပါသည္။ သို႔ျဖစ္၍ ၄င္းတို႔၏စြမ္းရည္မ်ား၊ တီထြင္ ဖန္တီးႏိုင္မႈမ်ားလည္း တိမ္ျမဳပ္ေပ်ာက္ကြယ္ေနၾကပါသည္။ ၿပိဳင္ဆုိင္မႈမ်ားသည့္ မ်က္ေမွာက္ေခတ္တြင္ တီထြင္ဖန္တီးမႈ (Creativity) မရွိဘဲနွင့္ ေရရွည္ရပ္တည္ႏုိင္စြမ္းရွိမည္ မဟုတ္ေပ။

အထက္ေဖာ္ျပပါ ျပႆနာမ်ားသည္ လုပ္ငန္းအဖြဲ႕အစည္း ေတာ္ေတာ္မ်ားမ်ားတြင္ ျမင္ေတြ႔ၾကရပါသည္။ ယင္းျပႆနာမ်ားကို စနစ္တက် ေျဖရွင္းေဆာင္ရြက္ရေပမည္။ လုပ္ငန္းမ်ားအေနျဖင့္  လူမ်ား(ဝါ) ဝန္ထမ္းမ်ား၏ ျပႆနာမ်ားကို ေျဖရွင္းေဆာင္ရြက္ႏိုင္သည့္ စြမ္းရည္မ်ားရိွၾကရေပမည္။ လူသားမ်ား၏ စြမ္းရည္အရည္အခ်င္းမ်ားကို စနစ္တက် အသံုးခ်ႏိုင္သည့္စြမ္းရည္သည္ ေခတ္သစ္လုပ္ငန္း အဖြဲ႔အစည္းမ်ားကို စိန္ေခၚလ်က္ရိွပါသည္။ ေဆာင္းပါးအစတြင္ ေဖာ္ျပထားသည့္ “အရည္အခ်င္းရိွပါက အခြင့္အလမ္းမ်ား ရရိွႏိုင္သည္” ဆိုသည္မွာ လုပ္ငန္းအဖြဲ႔အစည္းမ်ားအေနျဖင့္ လူမ်ားကို ထိေရာက္စြာ စီမံခန္႔ခြဲႏိုင္ေသာ စြမ္းရည္အရည္အခ်င္းရိွပါက ေအာင္ျမင္ တိုးတက္မႈတည္းဟူေသာ အခြင့္အလမ္းမ်ားကို လွမ္းယူႏိုင္မည္ဟူ၍ ျဖစ္ပါသည္။

ဝန္ထမ္းမ်ားႏွင့္အရည္အခ်င္း

မ်က္ေမွာက္ေခတ္ လုပ္ငန္းအဖြဲ႔အစည္းမ်ားတြင္ လုပ္ကိုင္ေဆာက္ရြက္ေနသည့္ လူ႔အရင္းအျမစ္မ်ား (ဝါ) ဝန္ထမ္းမ်ား၌ သက္ဆိုင္ရာစြမ္းရည္ အရည္အခ်င္းမ်ားရွိေစရန္ ေတာင္းဆိုေနေပသည္။ဝန္ထမ္းမ်ားအဖို႔ သတ္မွတ္ထားသည့္ အရည္အခ်င္း၊ စြမ္းရည္မရိွဘဲႏွင့္ လက္ရိွအလုပ္တြင္တည္ၿမဲေနရန္ မစြမ္းေဆာင္ႏိုင္ေပ။ တစ္နည္းဆိုေသာ္ အရည္အခ်င္းမရွိပါဘဲႏွင့္ အလုပ္လုံၿခဳံမႈ (Job Security) ကုိ အာမခံခ်က္ေပးႏုိင္မည္မဟုတ္ပါ။ သုိ႔ျဖစ္၍ ဖြံ႕ၿဖဳိးတုိးတတ္ေသာ လူ႕အဖြဲ႕အစည္းမ်ားတြင္ လူမ်ားသည္ အသိပညာ၊ စြမ္းရည္မ်ားကို အရိွန္အဟုန္ျဖင့္ ႀကိဳးပမ္းသင္ယူေနၾကေပသည္။ အခ်ိဳ႕ေသာလူမ်ားသည္ အလုပ္လုပ္ခ်င္စိတ္ရိွၾကသည္။ အလုပ္ႀကိဳးစားၾကသည္။

သို႔ရာတြင္ သတ္မွတ္ထားသည့္အရည္အခ်င္း အားနည္းေနမႈေၾကာင့္ ရာထူးတိုးျမႇင့္ျခင္း  (Promotions)၊  ပိုမိုေကာင္းမြန္ေသာ လုပ္ငန္းမ်ား၌ လုပ္ကိုင္ႏိုင္ျခင္းစသည့္ အခြင့္အလမ္းမ်ားကို မရယူႏိုင္ၾကပါ။ တနည္းအားျဖင့္ စိတ္ေကာင္းရွိရုံ၊ ႀကိဳးစားရုံျဖင့္ လူတစ္ဦးအတြက္ အခြင့္အလမ္းေကာင္းမ်ား (good opportunity) မရရွိႏုိင္ပါ။ ရုိးသားမႈသည္ ဝန္ထမ္းမ်ားအဖုိ႔ မ်ားစြာ အေရးႀကီးပါသည္။ သို႔ရာတြင္ ရုိးသားမႈတစ္ခုတည္းျဖင့္ ေအာင္ျမင္တုိးတတ္မႈကုိ မလွမ္းကုိင္ႏုိင္ပါ။ ရုိးသားၿပီးထက္ျမက္ေနဖုိ႔ လိုအပ္ေနပါသည္။ ရုိးသားထက္ျမက္ေသာ လူ႔အရင္းအျမစ္မ်ားကုိ ေခတ္သစ္လုပ္ငန္းအဖြဲ႕အစည္းမ်ားက အၿမဲတမ္းႀကိဳဆုိေနပါသည္။

ထို႔ေၾကာင့္ အခြင့္အလမ္းေကာင္းမ်ား ရရိွလိုေသာ လူမ်ား(ဝါ)ဝန္ထမ္းမ်ားသည္ မိမိတို႔၌ရိွထားအပ္ေသာ စြမ္းရည္အရည္အခ်င္းမ်ားကို ႀကိဳတင္ျဖည့္ဆည္းထားရေပမည္။ မိမိကိုယ္မိမိ အၿမဲဆန္းစစ္ကာမည္သို႔ေသာ အရည္အခ်င္းမ်ား လိုအပ္ေနသည္ကို ပဓာနက်က်သံုးသပ္သင့္ပါသည္။ လုိအပ္ေသာ အရည္အခ်င္းမ်ားကိုလည္း စနစ္တက် အက်ဳိးရွိရွိျဖည့္ဆည္းထားရပါမည္။

အရည္အခ်င္းနွင့္မန္ေနဂ်ာမ်ား

လုပ္ငန္းမန္ေနဂ်ာဟူသည္ လုပ္ငန္းအဖြဲ႔အစည္းတစ္ခုလံုး၏ အရင္းအျမစ္မ်ားကိုစုစည္းကာ ရည္မွန္းခ်က္ေရာက္ေအာင္ စြမ္းေဆာင္ရသူျဖစ္ပါသည္။ လုပ္ငန္းမန္ေနဂ်ာမ်ား ရိွသင့္ေသာစြမ္းရည္မ်ားစြာရိွပါသည္။ ေယဘုယ်အားျဖင့္ နည္းပညာဆိုင္ရာစြမ္းရည္ (Technical skills)၊ လူမႈဆက္ဆံေရး စြမ္းရည္ (human skills) ႏွင့္ သေဘာတရားဆိုင္ရာစြမ္းရည္(conceptual skills) တို႔ျဖစ္ပါသည္။ ၄င္းအျပင္ လုပ္ငန္းမန္ေနဂ်ာမ်ား၌ ရွိသင့္သည့္အျခား အရည္အခ်င္းတစ္ခုမွာ လူ႔အရင္းအျမစ္ကုိ ဖြံ႕ၿဖိဳးတုိးတတ္ေအာင္ လုပ္ေဆာင္ႏုိင္သည့္ စြမ္းရည္ပင္ျဖစ္ပါသည္။

စီမံခန္႔ခြဲမႈျပဳရာတြင္ မန္ေနဂ်ာတစ္ဦးတည္းျဖင့္ လုပ္ငန္းမ်ားအားလုံးကို လုပ္ေဆာင္၍မရပါ။ လုပ္ငန္းအဖြဲ႔အစည္းရိွ အျခားလူမ်ားျဖင့္ ႀကိဳးပမ္းေဆာင္ရြက္ၾကရပါသည္။ တစ္နည္းဆိုေသာ္ မန္ေနဂ်ာတစ္ဦးတည္း အရည္အခ်င္းျပည့္ဝ႐ံုႏွင့္ မလံုေလာက္ပါ။ လုပ္ငန္းတစ္ခုလံုးရိွ ဝန္ထမ္းမ်ားအားလံုး အရည္အခ်င္းျပည့္ဝေနဖို႔ လိုေပသည္။ ဝန္ထမ္းမ်ား၏ အရည္အခ်င္းျဖင့္ ရည္မွန္းခ်က္ကိုၿပီးေျမာက္ေအာင္ ေဆာင္ရြက္ရပါသည္။

သို႔ျဖစ္၍ လုပ္ငန္းရည္မွန္းခ်က္တည္းဟူေသာ အခြင့္အလမ္းရရိွေစရန္မွာ လုပ္ငန္းမန္ေနဂ်ာမ်ား၏ အရည္အခ်င္း၊ လက္ေအာက္ဝန္ထမ္းမ်ား၏ အရည္အခ်င္း၊ ျပည့္ဝေအာင္ လုပ္ေဆာင္ႏိုင္မႈ စြမ္းရည္တို႔အေပၚတြင္ မ်ားစြာမူတည္ေနပါသည္။ လုပ္ငန္းတိုးခ်ဲ႕ႏိုင္မႈ၊ ေစ်းကြက္ခ်ဲ႕ထြင္ႏိုင္မႈစသည့္ အခြင့္အေရးမ်ားသည္ မန္ေနဂ်ာမ်ား၊ ဝန္ထမ္းမ်ားအရည္အခ်င္းျဖင့္သာ စြမ္းေဆာင္ႏိုင္ပါသည္။

လုပ္ငန္းမ်ားအတြက္အခြင့္အလမ္း

“အရည္အခ်င္းရိွပါက အခြင့္အလမ္းမ်ား ရရိွႏိုင္သည္” ဟူေသာ စကားသည္ယေန႔ လုပ္ငန္းအဖြဲ႕အစည္းမ်ားအတြက္မ်ားစြာ အေရးထားရမည့္ အခ်က္ပင္ျဖစ္ပါသည္။ တစ္နည္းဆိုေသာ္ မ်က္ေမွာက္ေခတ္လုပ္ငန္း အဖြဲ႕အစည္းမ်ားအေနျဖင့္ ေကာင္းစြာအသံုးခ်ရမည့္ နည္းစဥ္တစ္ခုလည္းျဖစ္ပါသည္။ လုပ္ငန္းမ်ားအေနျဖင့္ မည္သည့္အရည္အခ်င္းမ်ား ရိွေနသနည္း။ မည္သည့္အရည္အခ်င္းမ်ား လိုအပ္ေနသနည္း။ မည္သည့္အခြင့္အလမ္းမ်ား ရရိွခဲ႔ပါသနည္း။ မည္သည့္အခြင့္အလမ္းမ်ား လက္လြတ္ခဲ႔ရပါသနည္း။ မည္သည့္အရည္ အခ်င္းေၾကာင့္ မည္သည့္အခြင့္အလမ္းမ်ား ရရိွခဲ႔ပါသနည္း။ မည္သည့္အရည္အခ်င္းမ်ားကို ႀကိဳတင္ျဖည့္ဆည္းထားရမည္နည္း။ အစရိွသျဖင့္ စနစ္တက်ေလ့လာ စိစစ္သံုးသပ္ရေပမည္။ ထို႔ျပင္ အရည္အခ်င္းရိွေသာ လုပ္ငန္းမ်ားသည္ အခြင့္အလမ္းမ်ားစြာ ရရိွေအာင္ျမင္ေနကာ အရည္အခ်င္းအားနည္းေသာ လုပ္ငန္းမ်ားသည္ အခြင့္အလမ္းမ်ားဆံုး႐ႈံးကာ လက္ရိွအေျခအေနမွ စြန္႔ခြာၾကရသည္ကိုလည္း သတိခ်ပ္သင့့္ပါသည္။

မ်က္ေမွာက္ေခတ္လုပ္ငန္း အဖြဲ႔အစည္းမ်ားသည္ အရည္အခ်င္းရိွေသာ လူ႔အရင္းအျမစ္မ်ားကို မ်ားစြာလိုအပ္လ်က္ရိွပါသည္။ ယေန႔ေခတ္ အေျခအေနမ်ားကလည္း အရည္အခ်င္းျပည့္ဝသည့္ လူ႔အရင္းအျမစ္မ်ားရိွသည့္ လုပ္ငန္းအဖြဲ႕အစည္းမ်ားကို ေတာင္းဆိုေနၾကပါသည္။ ထုိ႔ျပင္လုပ္ငန္း အဖြဲ႔အစည္းမ်ားအေနျဖင့္ လူ႕အရင္းအျမစ္မ်ားကို အရည္အခ်င္းျပည့္ဝေအာင္ ျဖည့္ဆည္းေပးကာ ျပည့္ဝလာသည့္ ယင္းအရည္အခ်င္းမ်ားကို အေကာင္းဆံုးအသံုးခ်ႏိုင္ေအာင္ ႀကိဳးပမ္းၾကရေပမည္။ သို႔ျဖစ္၍ အရည္အခ်င္းျပည့္ဝေသာ လူ႔အရင္းအျမစ္မ်ားျဖင့္ အခြင့္အလမ္းမ်ားပြင့္လန္းသည့္ လုပ္ငန္းအဖြဲ႔အစည္းမ်ားေပၚထြန္းကာ အခြင့္အလမ္းမ်ားျဖစ္ထြန္းေနမည့္ လူ႔အဖြဲ႔အစည္းမ်ားျဖစ္လာၾကမည္ဟု ယံုၾကည္မိပါသည္။


ပါေမာကၡေဒါက္တာထြန္းေအာင္(စီမံခန္႔ခြဲမႈ)

Ref:http://news.yatanarpon.com.mm/news/article-6103

Read more »

Posted in: Management

စိတ္နဲ႔ခ်ဳပ္တဲ့ စာခ်ဳပ္

(၁)
စာေရးသူရဲ႕ မိတ္ေဆြကုမၸဏီ MD တစ္ေယာက္နဲ႔ စကားစျမည္ ေျပာျဖစ္ရင္း သူက သူ႔ကုမၸဏီက ဝန္ထမ္းေတြ အလုပ္ေကာင္းေကာင္း မလုပ္တဲ့အေၾကာင္း၊ သူ႔ဘက္က အျပည့္အဝ ပံ့ပိုးမႈေတြ ျပဳလုပ္ထားေပးေပမဲ့ ကုမၸဏီ အေပၚကိုေတာ့ သိသိသာသာ ဘာ Performance Result တံု႔ျပန္မႈမွ မရွိၾကေၾကာင္း၊ ကုမၸဏီရဲ႕ Management  ပိုင္းလူႀကီးေတြက အခ်ိန္ျပည့္ အလုပ္အေပၚ အာ႐ံုစူးစိုက္မႈ အျပည့္နဲ႔ အားသြန္ခြန္စိုက္ ႀကိဳးစား လုပ္ကိုင္ေနၾကေပမဲ့ ဝန္ထမ္းေတြက အလုပ္အေပၚ အာ႐ံုစူးစိုက္မႈ မရွိၾကေၾကာင္း ညည္းျပပါတယ္။ တကယ္ေတာ့ အဖြဲ႕အစည္း (Organization) ဆိုတာ အေပၚဘက္ Management ပိုင္းကပဲ သိပ္ထက္ျမက္ ထူးခၽြန္ေနၿပီး ေအာက္ေျခက ဝန္ထမ္းေတြက Management ရဲ႕ ဦးေဆာင္မႈေနာက္ကို မီေအာင္မလုိက္ႏိုင္လို႔ ဘယ္လိုမွမျဖစ္ပါဘူး။ အထူးသျဖင့္ ဝန္ထမ္းေတြ အေနနဲ႔ အလုပ္ခြင္မွာ မေပ်ာ္ပိုက္ဘဲ အလုပ္အေပၚ စိတ္ဝင္စားမႈ မရွိၾကလို႔ ဘယ္လုိမွ မျဖစ္ပါဘူး။ ေယဘုယ်အားျဖင့္ ဝန္ထမ္းေတြ အေနနဲ႔  စြမ္းေဆာင္ရည္ က်ဆင္းၿပီး အလုပ္အေပၚ စိတ္ဝင္စားမႈ ေလ်ာ့နည္းရတဲ့ အခ်က္ႏွစ္ခ်က္ ရွိပါတယ္။ ပထမအခ်က္က အစဥ္အလာ ဘြန္းစာခ်ဳပ္မ်ားအရ (ဥပမာ-တစ္ႏွစ္၊ ႏွစ္ႏွစ္ စသည္) လုပ္ငန္းအေပၚ စိတ္ဝင္စားမႈ မရွိေတာ့ေသာ္လည္း အလုပ္မွ ႏႈုတ္ထြက္ပါက ေလ်ာ္ေၾကးေပးရမည္က စိုးရြံ႕၍ စိတ္မပါေတာ့ေသာ္လည္း ႀကိတ္မွိတ္ လုပ္ကိုင္ေနၾကရျခင္း၊ ဒုတိယ အခ်က္ကေတာ့ ကုမၸဏီအေပၚ တစ္စံုတစ္ရာ (ဥပမာ - လစာ၊ Facilities) စသည္ မေက်နပ္ၾက၍ ျဖစ္ပါတယ္။ အဆိုပါ ျပႆနာ ႏွစ္ရပ္စလံုး ျဖစ္ပြားရျခင္းရဲ႕ အဓိက အေၾကာင္းအရင္း (Root Cause) ကေတာ့ ဝန္ထမ္းမ်ားနဲ႔ ကုမၸဏီအၾကား နားလည္မႈ လြဲမွားျခင္းနဲ႔ အျပန္အလွန္ ယံုၾကည္(Mutual Trust) မရွိၾကျခင္း တို႔ေၾကာင့္ ျဖစ္ပါတယ္။

(၂)
အဆုိပါျပႆနာမ်ားကို ေျဖရွင္းႏုိင္ရန္ အေျဖက တစ္ခုသာ ရွိပါသည္။ ယင္းမွာ သက္ဆိုင္ရာ အလုပ္ရွင္ (Employer)ႏွင့္ အလုပ္သမား (Employee) တို႔အၾကား စိတ္ႏွင့္ခ်ဳပ္တဲ့ စာခ်ဳပ္ (Psychological Contract) ခ်ဳပ္ဆို ထားၾကဖုိ႔ပင္။ တကယ္ေတာ့ Psychological Contract ဆိုတာ ပံုမွန္ အလုပ္ဝင္ရင္ ခ်ဳပ္ဆိုေနက် အလုပ္ခန္႔အပ္မႈ စာခ်ဳပ္ (Employment Contract)နဲ႔ မတူညီပါဘူး။  Psychological Contract  နဲ႔ ပတ္သက္ၿပီး ၁၉၉၆ ခုႏွစ္မွာ HR ဂု႐ုႀကီး တစ္ဦးျဖစ္တဲ့ ေဒးဗစ္ဂတ္စ္ (David Guest) က ခုလို ေရးသားခဲ့ပါတယ္။ Psychological Contract concerned with assumptions, expectations, promises and mutual obligations. Good people management practices are associated with a ' positive psychological contract based on trust, fairness and delivery of the deal ”

“စိတ္ႏွင့္ခ်ဳပ္တဲ့ စာခ်ဳပ္ဆိုတာ ထင္ျမင္ယူဆခ်က္၊ ေမွ်ာ္မွန္းခ်က္၊ ကတိကဝတ္နဲ႔ အျပန္အလွန္ တာဝန္ရွိမႈေတြနဲ႔ ဆက္စပ္ ပတ္သက္ေနပါတယ္။ ေကာင္းမြန္တဲ့ လူ႔စြမ္းအား အရင္းအျမစ္ စီမံခန္႔ခြဲမႈေတြဟာလည္း ယံုၾကည္မႈ၊ တရားမွ်တမႈနဲ႔ လုိအပ္မႈေတြကို ျဖည့္ဆည္းေပးမႈတို႔ ေပၚမွာ အေျခခံတဲ့ စိတ္ႏွင့္ခ်ဳပ္ဆိုထားတဲ့ စာခ်ဳပ္ေတြနဲ႔ ဆက္ႏႊယ္ ပတ္သက္ေနပါတယ္”

(David Guest, 1996)
တကယ္ေတာ့ Psychological Contract ဆိုတာ မိသားစု၊ ေဆြမ်ိဳး၊ သူငယ္ခ်င္း သံေယာဇဥ္ေတြလိုပါပဲ။ အလုပ္ရွင္နဲ႔ အလုပ္သမားၾကားမွာ စာနဲ႔ခ်ေရးမထား၊ လက္မွတ္မထုိးထားတဲ့ နားလည္မႈ၊ အျပန္အလွန္ တာဝန္ယူမႈ၊ ယံုၾကည္မႈ၊ သံေယာဇဥ္ တရားေတြနဲ႔ တည္ေဆာက္ထားရတာပါ။ အစဥ္အလာ တရားဝင္စာခ်ဳပ္ (Formal Contract)ေတြေလာက္ တိတိက်က် ေရေရရာရာ မရွိတဲ့အတြက္ Psychological Contract အေပၚ ေဝဖန္မႈေတြရွိေပမဲ့ ယေန႔မွာ Psychological Contract & JU Good People Management Practices ေတြအေပၚ သက္ေရာက္မႈကို ကၽြန္ေတာတို႔ ထင္ထင္ရွားရွား ေတြ႕ျမင္ေနရပါၿပီ။

(၃)
Psychological Contract Concept ကို Management ေလာကကို စတင္မိတ္ဆက္ေပးခဲ့တဲ့ HR ဂု႐ုႀကီး David Guest ကပဲ ကုမၸဏီေတြ အတြက္ “Positive" Psychological Contract ေတြ ေဖာ္ေဆာင္ႏိုင္ေရးအတြက္ ျပင္ဆင္ ေဆာင္ရြက္ၾကရမယ့္ အခ်က္ေတြကို ခုလို အႀကံျပဳခဲ့ပါတယ္။ အဲဒါေတြကေတာ့
(၁) ဝန္ထမ္းမ်ားအတြက္ သင္ယူမႈ (learning)၊ သင္တန္း (Training) ႏွင့္ ဖြံ႕ၿဖိဳးတိုးတက္ေရး (Development) တို႔အတြက္ အခြင့္အလမ္းမ်ား ဖန္တီးထားေပးျခင္း။
(၂) အလုပ္အာမခံခ်က္ (Job Security)၊ Promotion ႏွင့္ အသက္ေမြးမႈ (Careers)တို႔အတြက္ ဂ႐ုစိုက္လုပ္ေဆာင္ေပးျခင္း။
(၃) အဆင့္အတန္းကြာျခားမႈ (Status differentials) မ်ားကို တတ္ႏိုင္သေလာက္ ေလွ်ာ့ခ်ျခင္း။
(၄) တရားမွ်တသည့္ ဆုေပးစနစ္ (Fair Reward Systems) ကို အေကာင္အထည္ေဖာ္ ေဆာင္ရြက္ေပးျခင္း။
(၅) ဝန္ထမ္းမ်ားႏွင့္ စဥ္ဆက္မျပတ္ ထိေတြ႕မႈရွိေနၿပီး တတ္ႏုိင္သမွ် ဆံုးျဖတ္ခ်က္ခ်မႈ (Decision Making Process)မ်ားတြင္ လက္ေအာက္ ဝန္ထမ္းမ်ားကို ပါဝင္ခြင့္ေပးျခင္း။

(၄)
ကုမၸဏီမ်ား အေနနဲ႔  Guest အႀကံျပဳခဲ့တဲ့ အထက္ေဖာ္ျပပါ Practices မ်ားကို သက္ဆိုင္ရာ နည္းဗ်ဴဟာ (Tactics)မ်ားမွာ ခုလို ထည့္သြင္း အေကာင္အထည္ေဖာ္ ေဆာင္ရြက္ၾကရမွာ ျဖစ္ပါတယ္။ “Psychological Contract တည္ေဆာက္ေရး အတြက္ နည္းဗ်ဴဟာမ်ား”
(၁) အလုပ္ေခၚ အင္တာဗ်ဴး (Recruitment Interviews)မ်ား ျပဳလုပ္စဥ္ ကတည္းက သက္ဆိုင္ရာ အလုပ္ရာထူး၏ ေကာင္းသည့္ အခ်က္မ်ား သာမက မေကာင္းသည့္ အခ်က္မ်ားကိုပါ ေဖာ္ျပ၍  ပြင့္ပြင့္လင္းလင္း ေဆြးေႏြးေမးျမန္းပါ။
(၂) အလုပ္ႏွင့္ ကနဦး မိတ္ဆက္ေပးသည့္ Induction Programmes မ်ား ျပဳလုပ္စဥ္ ကတည္းက သက္ဆိုင္ရာ အလုပ္သမား သစ္မ်ားကို ကုမၸဏီ၏  Vision, Mission, Core values မ်ားကို ရွင္းရွင္းလင္းလင္း ေျပာၾက၍ ၎တို႔ထံမွ ကုမၸဏီ၏ ေမွ်ာ္လင့္ခ်က္မ်ားကို ပြင့္ပြင့္လင္းလင္း ႀကိဳတင္ ထုတ္ေဖာ္ ေျပာၾကားထားပါ။
(၃) ဝန္ထမ္းလက္စြဲစာအုပ္ (Employee handbooks) ထုတ္ေဝ၍ ဝန္ထမ္းမ်ားထံ ျဖန္႔ေဝထားပါ။ လုိအပ္လွ်င္ မၾကာခဏ Update  ျပန္လုပ္ပါ။
(၄) ဝန္ထမ္းမ်ား၏ စြမ္းေဆာင္ရည္ (Performance)ကို ေစာင့္ၾကည့္အကဲျဖတ္ စီမံခန္႔ခြဲေပးသည့္ Performance Management System ကို အေကာင္အထည္ေဖာ္ ေဆာင္ရြက္ပါ။
(၅) တစ္ဦးခ်င္းစီ၏ သင္ယူမႈ (Self Learning)၊ တစ္ကိုယ္ရည္ဖြံ႕ၿဖိဳးတိုးတက္မႈ (Personal Development)တို႔အတြက္ ကုမၸဏီအေနျဖင့္ စနစ္တက် ဂ႐ုျပဳေဆာင္ရြက္ေပးပါ။
(၆) သက္ဆိုင္ရာ Middle Level အလယ္အလတ္ Line Managers မ်ားအေနျဖင့္လည္း ကုမၸဏီ၏ Vision, mission, core values မ်ားကို ယံုၾကည္နားလည္ သေဘာေပါက္ၿပီး HR Practices  မ်ားကို လက္ေတြ႕က်င့္သံုး ေဆာင္ရြက္ေရး အတြက္ စိတ္အားထက္သန္ တက္ႂကြေနေအာင္ ေဆာင္ရြက္ထားပါ။
(၇) ကုမၸဏီအေနျဖင့္ တတ္အားသမွ် ပြင့္လင္းျမင္သာမႈ (transparency) ရွိေအာင္ ေဆာင္ရြက္ေပးထားၿပီး ကုမၸဏီအတြင္း ျဖစ္ပ်က္ေနသည့္ ကိစၥ (What is happening)မ်ားႏွင့္ ၎ကိစၥမ်ား ဘာေၾကာင့္ျဖစ္ရသလဲ (Why it is happening)မ်ားကို ဝန္ထမ္းမ်ား သိရွိႏိုင္ေအာင္ ေဆာင္ရြက္ေပးပါ။
(၈) Manager မ်ား၊ Team Leader မ်ားႏွင့္ လက္ေအာက္ဝန္ထမ္း Staff မ်ားအၾကား မျပတ္ထိေတြ႕ ဆက္ဆံေနပါ။
(၉) ဝန္ထမ္းမ်ား၏ မေက်နပ္ခ်က္ (Grievance)မ်ားကို စနစ္တက် ကိုင္တြယ္ ေျဖရွင္းေပးၿပီးသာ တူညီမႈ အခြင့္အေရး (Equal Opportunities) ျဖစ္ေအာင္ ေဆာင္ရြက္ေပးပါ။
(၁၀) ကုမၸဏီ၏ ဆုခ်ီးျမႇင့္သည့္စနစ္ (Reward System) ကို ညီမွ်မႈ (Equity)၊ တရားမွ်တမႈ (fairness)၊ တစ္သမတ္တည္းျဖစ္မႈ (Consistency) တို႔ေပၚ အေျခခံ၍ ေဆာင္ရြက္ပါ။
(၁၁) သက္ဆိုင္ရာ ၀န္ထမ္းမ်ားႏွင့္ ထိေတြ႕ဆက္ဆံလုပ္ကိုင္ရာတြင္ အလုပ္သမား (Employee)ႏွင့္ အလုပ္ရွင္ (Employer) တို႔အၾကား အျပန္အလွန္ ယံုၾကည္မႈ (Mutual Trust)ကို အေျခခံ၍ ေဆာင္ရြက္ပါ။

                                                                                      

Ref: Human Resource Manage at Work (4th Edition)

By: Mick Marchington and Adrian Wilkinson ISBN 978-1-84398-200-5

ေရးသားသူ - လင္းသိုက္ညႊန္႔(ျမန္မာ့ေျမ)

Ref: http://news.yatanarpon.com.mm/news/article-7260

Read more »

Posted in: Management

လစာဖြဲ႔စည္းမႈ (ဝါ) အေဆာက္အဦ ( Salary Structure)

၁။ အဓိပၸာယ္ ဖြင့္ဆိုခ်က္ (Definition)

လစာဆိုသည္မွာ ဉာဏဝန္ထမ္းမ်ားအား အခ်ိန္အတိုင္းအတာ သတ္မွတ္ခ်က္ (ဥပမာ- တစ္ပတ္တစ္ခါ (ဝါ) တစ္လတစ္ႀကိမ္စသည္) ျဖင့္ေပးရန္ ပံုေသသတ္မွတ္ထားေသာ လစာ/ေပးေခ်ေငြ ျဖစ္သည္။  လစာေငြမ်ားကို မ်ားေသာအားျဖင့္ တစ္ႏွစ္ (၁၂) လဟူေသာ အပိုင္းအျခားျဖင့္ သတ္မွတ္ ေဖာ္ျပေလ့ရွိသည္။ အၿမဲတမ္း (ယာယီ မဟုတ္ေသာ) ငွားရမ္းမႈ သဘာဝကိုပါ ေဖာ္ျပသည့္ သေဘာ ျဖစ္ေပသည္။ ျမန္မာဘာသာျဖင့္ လခ (ဝါ) လစာ ဟုေခၚသည့္အတိုင္း မ်ားေသာအားျဖင့္ တစ္လတစ္ခါ ေပးရေပသည္။ လခစားဝန္ထမ္းမ်ားသည္ မ်ားေသာအားျဖင့္ ကာလရွည္အတြက္ ခန္႔ထားေသာ ဝန္ထမ္းမ်ား ျဖစ္ၾကေပသည္။

၂။ လစာမ်ား၏ အခ်င္းအရာ လကၡဏာမ်ား

လစာႏွင့္လုပ္ခ (wage) မတူၾကေပ။ လစာရႏွင့္ လုပ္ခရ ဝန္ထမ္းတို႔၏ မိမိလုပ္ေသာ အလုပ္ႏွင့္ ၎အလုပ္အတြက္ ရယူခံစားၾကရေသာ လစာႏွင့္လုပ္ခအေပၚ သေဘာထား အျမင္တို႔လည္း မတူၾကေပ။

(က) လစာတြင္ ေယဘုယ်အားျဖင့္ အားလံုးပါဝင္သည္။ အလုပ္လုပ္ရင္းတြင္ ခက္ခက္ခဲခဲ လုပ္ရေသာအလုပ္၊ သက္စြန္႔စံဖ်ား လုပ္ရေသာအလုပ္ စသည္ျဖင့္ လုပ္ရမည့္အလုပ္ႏွင့္ ပတ္သက္ၿပီး လစာပံုေသ (ဝါ) လစာႏႈန္းထား ဘယ္ေရြ႕ဘယ္မွ် ရမည္။ မည္သည့္အလုပ္မ်ား လုပ္ရမည္ကို ႀကိဳတင္ ရွင္းျပထားၿပီး ႏွစ္ဦးႏွစ္ဖက္ (အလုပ္ရွင္ႏွင့္ဝန္ထမ္း) ညႇိႏိႈင္း သေဘာတူၾကသည့္ အလုပ္ကို သတ္မွတ္ထားၾကသည္။ ယင္းအလုပ္ကို လုပ္ၾကရသည့္အတြက္ သတ္မွတ္လစာကို သတ္မွတ္ရက္တြင္ ရရွိၾကျခင္းျဖစ္သည္။

(ခ) လစာသည္ ထပ္ဆင့္တိုးသည့္ သေဘာ (progressive nature) ရွိသည္။ အရပ္သား ေလာကတြင္ ထပ္တိုး ဟုေခၚသည္။ တစ္ႏွစ္လွ်င္ တစ္ႀကိမ္ ေယဘုယ်အားျဖင့္ ထပ္တိုးေလ့ရွိသည္။ လုပ္ခ သတ္မွတ္ရာတြင္ အသက္ျပည့္မျပည့္ ျပႆနာကိုပါ ထည့္စဥ္းစားၿပီး သတ္မွတ္သည္။ အခ်ိဳ႕သည္ အသက္ငယ္ငယ္ႏွင့္ အရြယ္ေရာက္ၾကသူမ်ား ျဖစ္ၾကၿပီး ထုိသူမ်ိဳးကို အလုပ္ခန္႔ၿပီး ခုိင္းလွ်င္မူ သက္ေစ့လုပ္ခ တြက္ေပးရသည္။ သုိ႔တည္းမဟုတ္လွ်င္သက္မျပည့္ လုပ္ခႏွင့္ သတ္ျပည့္လုပ္ခ ဟူ၍ ခြဲတြက္ခ်က္ သတ္မွတ္ရေပသည္။

(ဂ) လစာသည္ ခံစားရရွိသည့္ ပုဂၢလိက ပစၥည္းအျဖစ္ သေဘာထား မွတ္ယူၾကေသာ္လည္း လုပ္ခမွာမူ အတန္းအစား တူေသာ အလုပ္အတန္းအစား တစ္ခုခုတြင္ အလုပ္လုပ္ၾကသူ အားလံုးကို ထုတ္ေပးေသာ စုစုေပါင္း အခေၾကးေငြ (လုပ္ခစုစုေပါင္း) ကို ရည္ၫႊန္းေပသည္။

(ဃ) လစာသည္ မ်ားေသာအားျဖင့္ လွ်ိဳ႕ဝွက္ထားရေသာ အရာတစ္ခုျဖစ္ၿပီး လုပ္ခႏွင့္ပတ္သက္၍မူ ထုိသို႔လွ်ိဳ႕ဝွက္ ထားစရာမလုိေပ။ တစ္နည္းအားျဖင့္ လုပ္ခသည္ လွ်ိဳ႕ဝွက္မဟုတ္ေပ။

(င) ပုဂၢလိက က႑လုပ္ကိုင္မႈတြင္ လစာသည္ လုပ္ခေလာက္ ကုန္သြယ္မႈသမဂၢမ်ား (Trade Union) ၏ ေဆြးေႏြးညႇိႏိႈင္းမႈ သိပ္မလုပ္ၾကရေပ။ ထုိေဆြးေႏြး ညႇိႏိႈင္းမႈတြင္ လုပ္ခကိုသာ အမ်ားဆံုး ညႇိႏိႈင္း ေဆြးေႏြးရေပသည္။

လစာစီမံအုပ္ခ်ဳပ္မႈ (Salary Administration)

ကုမၸဏီ အဖြဲ႔အစည္းမ်ား အေနျဖင့္ လစာကို စီမံအုပ္ခ်ဳပ္ရာ၌ နည္းလမ္းေလးသြယ္ ရွိပါသည္။ အဲဒီနည္းလမ္းေတြကေတာ့

(၁) Adhoc ေခၚ တစ္ခါသံုး နည္းလမ္း
ဒီနည္းလမ္းမွာေတာ့ တျခားနည္းလမ္း ၃ ခုထက္ ပိုၿပီး လြတ္လပ္ေလ့ ရွိၾကသည္။ လစာ တိုးျမႇင့္ေပးရန္ သို႔မဟုတ္ ေလွ်ာ့ခ်ရန္ ဆံုးျဖတ္ရာတြင္ အလုပ္ကို ေဝဖန္သံုးသပ္ ထည့္သြင္း စဥ္းစားေလ့မရွိပဲ လုပ္တတ္သည္ (Job evaluation)။ အလုပ္မွာ စြမ္းေဆာင္ခ်က္ မေကာင္းပဲႏွင့္ လစာတိုးရ တတ္သည္။ ဝန္ထမ္း အလုပ္အကိုင္ အရည္အေသြးႏွင့္ အဆင့္မက်ဆင္းပဲလွ်က္ လစာနိမ့္က်သြား တတ္သည္။ သို႔ျဖင့္ ကံတရားႏွင့္သာ သက္ဆိုင္သည္ဟု ဆိုရမည္ ျဖစ္သည္။ လစာတိုးေပးျခင္း၊ ႏွိမ့္ခ်ျခင္းတို႔ကို မမွန္မကန္ေသာ ဆံုးျဖတ္ခ်က္ျဖင့္ လုပ္ေဆာင္တတ္သည္ဟု ဆိုလိုျခင္းျဖစ္သည္။ အလုပ္သမား ဝန္ထမ္းမ်ားက ေတာင္းဆို၍ျဖစ္ေသာ အလုပ္ရွင္ အဖြဲ႔အစည္းမ်ား၏ လိုအပ္ခ်က္ေၾကာင့္ ျဖစ္ေစ လုပ္ရတတ္ၾကေသာေၾကာင့္ ျဖစ္သည္။ လုပ္ငန္း ကုမၸဏီႀကီးပါက ထိုသို႔ ဆံုးျဖတ္ လုပ္ကိုင္ျခင္းသည္ ယုတၱိမဆန္ေသာ သို႔မဟုတ္ တရားမွ်တမႈ မရွိေသာ လစာဖြဲ႔စည္းပံုမ်ိဳး ျဖစ္ေပၚလာတတ္ေပသည္။ ထုိသို႔လစာဖြဲ႔စည္းပံု (ဝါ) လစာ၏အေဆာက္အအံုမ်ား ယုတၱိမတန္ျခင္း သို႔မဟုတ္ တရားမွ်တမႈ မဲ့ေသာ အေဆာက္အအံု ပံုစံမ်ိဳး ျဖစ္ေပၚလာခဲ့လွ်င္ ဝန္ထမ္းမ်ား၏ မေက်နပ္မႈ၊ ေပါက္ကြဲမႈ စသည္တို႔ကို ပိုမိုႀကီးမားစြာ ရင္ဆိုင္ရတတ္ပါသည္။

(၂)   ဒုတိယနည္းလမ္း တစ္မ်ိဳးမွာ ဝန္ထမ္း၏ အရည္အခ်င္း၊ အရည္အေသြးကို ဆန္းစစ္ၿပီးမွ အရည္အေသြး ေကာင္းသူ၊ ျမင့္သူတို႔ကို လစာ တိုးျမႇင့္ေပးနည္း ျဖစ္ပါသည္။ ဤနည္းသည္ တစ္ဖြဲ႔တိုးနည္း (Adhoc.) ထက္ မ်ားစြာ သာလြန္ ေကာင္းမြန္ပါသည္။ ဤနည္းလမ္းကို ပုဂၢလိက က႑ရွိ ကုမၸဏီႀကီးမ်ားတြင္ သံုးစြဲေလ့ ရွိၾကပါသည္။ လုပ္ေဆာင္ၿပီးေသာ အလုပ္အေျခအေနကို အလံုးစံု ၿခံဳငံု သံုးသပ္ပါသည္။ ထုိသို႔ သံုးသပ္ၿပီးမွ ထုိအလုပ္ အတန္းအစားအတြက္ လစာတိုးေပးမည္ ဆံုးျဖတ္ၿပီးမွ တိုးျခင္းျဖစ္ေသာေၾကာင့္ ထုိက္တန္ေသာ သူမ်ားက ရရွိခံစားၾကရျခင္း ျဖစ္သည္။ ထုိ႔ေၾကာင့္ လုပ္ငန္းခြင္တြင္ ထုိထက္ပို၍ တိုးတက္ လာေစႏုိင္သည္။ လစာရ ဝန္ထမ္းမ်ား ပိုႀကိဳးစား လုပ္လာႏုိင္ပါသည္။

(၃)  တတိယနည္းမွာ တိုးခ်ဲ႕စေကး (Incremental scale) နည္းျဖစ္ေပသည္။ ဤတတိယနည္းမွာ ျပည္သူပိုင္ က႑အလုပ္မ်ားကို စီစစ္တိုင္းတာ ေဖာ္ထုတ္ရန္ အသံုးမ်ားသည္။ အထူးသျဖင့္ ျပည္သူ႔ဝန္ထမ္းမ်ား၊ ႏိုင္ငံဝန္ထမ္းမ်ား၏ အလုပ္အရည္အေသြးကို ဆန္းစစ္ရာတြင္ အသံုးမ်ားေပသည္။ ပုဂၢလိက က႑တြင္လည္း သံုးေလ့ရွိေၾကာင္း ေတြ႔ရပါသည္။ ဤနည္းလမ္းကို သံုးစြဲရာတြင္ ဝန္ထမ္းမ်ားအား သူတို႔ရသည့္ လစာစေကးအရ အုပ္စုဖြဲ႔ၾကပါသည္။ ပံုစံအားျဖင့္ K ၈၀၀၀-၂၀၀-၉၀၀၀ စေကးဆိုလွ်င္ တစ္ႏွစ္လွ်င္ က်ပ္ ၂၀၀ ႏွစ္ တိုးေပါင္းေပးေသာ အလုပ္အစတြင္ ၈၀၀၀ ရရွိ၍ ဘားေခၚ သူ႔လစာ အဆံုးသတ္တာက က်ပ္ ၉၀၀၀ တြင္ျဖစ္သည္။ ဤကဲ့သို႔ ဝန္ထမ္းမ်ားအား လစာ စေကးအုပ္စု အလိုက္ ခြဲျခားအုပ္စုဖြဲ႕ၿပီး အုပ္ခ်ဳပ္ေရး အဖြဲ႔အေနျဖင့္ လစာ စေကးအုပ္စု အလိုက္ စြမ္းေဆာင္မႈမ်ားကို ဆန္းစစ္ေလ့လာသည္။ ထုိစဥ္တြင္ လစာစေကး အုပ္စုတစ္စု၏ စြမ္းေဆာင္မႈမွာ ထူးျခားစြာ ေကာင္းမြန္ေၾကာင္း၊ အျခားအဖြဲ႔မ်ား၏ စြမ္းေဆာင္ခ်က္မ်ားႏွင့္ ႏိႈင္းယွဥ္လွ်င္ ထူးျခားစြာ ေကာင္းမြန္ေၾကာင္း သံုးသပ္ေတြ႔ရွိလွ်င္ ထုိအုပ္စု တစ္စုလံုးအား လစာတြင္ စေကးကို ႏွစ္ခါေပါင္းေစ သို႔မဟုတ္ အျခား တစ္နည္းနည္းျဖင့္ အျခားစေကးအုပ္စုမ်ားႏွင့္ မတူေသာ ထုိက္တန္သည့္ ဆုခ်ီးျမႇင့္နည္းျဖင့္ ခ်ီးျမႇင့္ ဂုဏ္ျပဳျခင္း ျဖစ္ေပသည္။

(၄) ေကာင္းက်ိဳးခ်ီးျမွင့္နည္း (Merit Review)
ဤနည္းကို အလယ္အလတ္ အရြယ္အစားႏွင့္ အရြယ္ႀကီးမားေသာ ပုဂၢလိက ကုမၸဏီႀကီးမ်ားတြင္ သံုးစြဲၾကေၾကာင္း ေတြ႕ရသည္။ ဤနည္းတြင္ လုပ္ၿပီးေသာ အလုပ္ကို သံုးသပ္ ဆန္းစစ္ၿပီးမွ လစာဘယ္ေရြ႕ ဘယ္မွ် ေပးသင့္သည္ကို ဆံုးျဖတ္ သတ္မွတ္ေလ့ ရွိၾကသည္။ ဝန္ထမ္းမ်ားရဲ႕ စြမ္းေဆာင္မႈကို သံုးသပ္ ဆန္းစစ္ၿပီးမွ ဝန္ထမ္းမ်ား၏ ႀကိဳးစားအားထုတ္မႈႏွင့္ ထုိက္တန္ေသာ ဂုဏ္ျပဳမႈ တစ္မ်ိဳးမ်ိဳးျဖင့္ ခ်ီးေျမႇာက္ အားေပးၾကျခင္း ျဖစ္သည္။ ဤသို႔ေသာ နည္းလမ္းမ်ိဳးျဖင့္ ဝန္ထမ္းတို႔၏ အလုပ္လုပ္ခ်င္စိတ္ကို ႏိႈးဆြ အားေပးၾကျခင္း ျဖစ္သည္။ ေဖာ္ျပပါ နည္းလမ္း (၄) သြယ္အနက္ မိမိလုပ္ငန္းႏွင့္ သင့္ေတာ္သည္ဟု ယူဆေသာ နည္းလမ္းကို ေရြးခ်ယ္၍ လစာေပးစနစ္ကို စမ္းသပ္ႏိုင္ေပသည္။ ဤစနစ္ ၄ ခုအနက္ မည္သည့္စနစ္က အေကာင္းဆံုးဟု ေျပာရမွာ ခက္ခဲလွေပသည္။ စနစ္တုိင္းတြင္ အားသာခ်က္နဲ႔ အားနည္းခ်က္မ်ား ပါဝင္ေနေသာေၾကာင့္ ျဖစ္သည္။ ၎စနစ္ တစ္ခုစီကိုင္တြယ္ အသံုးခ်ေသာ အလုပ္အဖြဲ႔အစည္းရွိ အစုအဖြဲ႔မ်ား၏ ေစတနာႏွင့္ လုပ္နည္း ကိုင္နည္းလည္း အေရးပါလွေပသည္။ မိမိလုပ္ငန္းတြင္ ဘဝကို ျမႇဳပ္ႏွံ၍ အလုပ္ လုပ္ေနၾကေသာ လခစားဝန္ထမ္းမ်ား ေကာင္းစားေရးႏွင့္ မိမိလုပ္ငန္း တိုးတက္ေရးတို႔ကို ဦးတည္၍ အေကာင္းဆံုး ႀကိဳးစားသင့္ေၾကာင္းသာ အေကာင္းဆံုးဟု ဆိုရေပသည္။

ေရးသားသူ - ပါေမာကၡ ေဒါက္တာ တင္စိုး

Ref: http://news.yatanarpon.com.mm/cp/hrjournal/article-8776

Read more »

Posted in: Management

ဆက္ဆံေရးေကာင္းပါေစ

“ဆက္ဆံေရးေကာင္းပါေစ” လို႔ ဆိုတဲ့တြက္ ဘာဆက္ဆံေရးလဲဆိုတာ သိခ်င္ၾကလိမ့္မယ္။ လူ႔ဘဝမွာ ဆက္ဆံေရးေတြက အေထြေထြအရပ္ရပ္ ရွိေနၾကတယ္။  မိဘနဲ႔ သားသမီးရဲ႕ ဆက္ဆံေရး၊ ဆရာနဲ႔ တပည့္ရဲ႕ ဆက္ဆံေရး၊ ေဆြမ်ိဳး အသိုင္းအဝိုင္းနဲ႔ ဆက္ဆံေရး၊ ကိုယ့္ရဲ႕ မိတ္ေဆြ သဂၤဟမ်ားနဲ႔ ဆက္ဆံေရးေတြ ရွိေနၾကသလို အလုပ္လုပ္ေနၾကတဲ့ လုပ္ငန္းခြင္မွာလည္း အထက္ေအာက္ ဆက္ဆံေရး၊ ေဘးတိုက္ဆက္ဆံေရး ဆိုတာေတြလည္း ရွိၾကတယ္။ ကိုယ့္ဆရာသမားေတြနဲ႔ ဆက္ဆံရတဲ့ ဆက္ဆံေရးနဲ႔ လုပ္ေဖာ္ကိုင္ဖက္ခ်င္း ဆက္ဆံတဲ့ ဆက္ဆံေရးဆိုတာ မတူႏုိင္ပါဘူး။ ဒီအတိုင္းပဲ ကိုယ္က အလယ္အလတ္ဆင့္ တာဝန္ရွိသူတစ္ဦး ျဖစ္ေနရင္ ေအာက္ေျခ ဝန္ထမ္းေတြနဲ႔ ဆက္ဆံလုပ္ကိုင္ရတဲ့ ဆက္ဆံေရးလည္း ရွိေနမွာအမွန္ပဲ။ အခု ေျပာခ်င္တာက အလယ္အလတ္ အဆင့္က တာဝန္ရွိသူေတြနဲ႔ ေအာက္ေျခဝန္ထမ္း သို႔မဟုတ္ အလုပ္သမားေတြရဲ႕ ဆက္ဆံေရး ကိစၥကို ေဇာင္းေပးၿပီး ေျပာခ်င္တာပါ။

ကိုယ္က လုပ္ငန္းခြင္မွာ တာဝန္ရွိတဲ့သူ (ႀကီးၾကပ္ေရးမွဴး၊ ၫႊန္ၾကားေရးမွဴး၊ မန္ေနဂ်ာစသျဖင့္ တစ္ဦးဦး) ျဖစ္ေနခဲ့ရင္ မလြဲမေသြ မတူညီတဲ့ ဆက္ဆံေရးက႑မ်ိဳးနဲ႔ ဆက္ဆံ ေဆာင္ရြက္ရမွာဟာ ဓမၼတာပါပဲ။ ကိုယ့္လက္ေအာက္ငယ္သား ဆိုေပမယ့္ သူတို႔ဟာ လုပ္ငန္းခြင္ရဲ႕ ေမာင္းႏွင္အားေတြ ျဖစ္တာေၾကာင့္ စနစ္တက် ကိုင္တြယ္ဆက္ဆံရမယ္ မဟုတ္လား။ အထူးသျဖင့္ မန္ေနဂ်ာ ဆိုသူေတြက ဒီကိစၥအေပၚ ရွင္းလင္းတဲ့အျမင္နဲ႔ ေကာင္းမြန္တဲ့ သေဘာထားေတြ ထားရွိႏိုင္ဖို႔ ဒီေဆာင္းပါးကို ေရးရတာပါ။ ခ်ိဳ႕ယြင္းခ်က္၊ လုိအပ္ခ်က္ ဆိုတာမ်ိဳးကေတာ့ ရွိႏုိင္ပါတယ္။ ဒါေပမဲ့ လုပ္ငန္းအလုိက္ ျဖည့္စြက္ခ်ဲ႕ကား နားလည္ယူၾကရင္ မန္ေနဂ်ာနဲ႔ သူ႔ဝန္ထမ္းမ်ားရဲ႕ ဆက္ဆံေရးဟာ ေျပျပစ္ေခ်ာေမာၿပီး လုပ္ငန္းေတြ ေအာင္ျမင္သြားႏုိင္ပါတယ္။ “ေအာင္ျမင္တဲ့ စီမံခန္႔ခြဲသူမ်ားဟာ ဆက္ဆံေရး ေကာင္းမြန္တတ္တယ္” ဆိုတဲ့ စကားတစ္ခု ရွိတယ္။ ကိုယ့္ရဲ႕ လုပ္ေဖာ္ကိုင္ဖက္ေတြ၊ အလုပ္သမားေတြနဲ႔ ဆက္ဆံေရး ေကာင္းမြန္တာနဲ႔အမွ် လုပ္ငန္းေတြ မလြဲမေသြ ေအာင္ျမင္မွာ ျဖစ္ပါတယ္။

အထက္ေအာက္ ဆက္ဆံေရးပဲျဖစ္ျဖစ္၊ ေဘးတိုက္ ဆက္ဆံေရးပဲျဖစ္ျဖစ္ တစ္ခုခု အားနည္း ခ်ိဳ႕ယြင္းေနရင္ ဓမၼတာပဲ ခ်ိဳ႕ယြင္းခ်က္၊ အားနည္းခ်က္၊ လစ္ဟာမႈေတြနဲ႔အတူ ဆံုး႐ံႈးမႈေတြကို ႀကံဳေတြ႕ရပါလိမ့္မယ္။ ဒီေတာ့ ဆက္ဆံေရးဟာ အင္မတန္ အေရးႀကီးတဲ့ ကိစၥတစ္ခုအျဖစ္ သေဘာထားၿပီး ဆက္ဆံေရး ေကာင္းမြန္မႈမရွိဘဲ အားနည္းေနရင္ ျပဳျပင္ၾကၿပီး တစ္စံုတစ္ရာ ေကာင္းမြန္ေနရင္လည္း ပိုမိုေကာင္းမြန္ေအာင္ ႀကိဳးစားသင့္တယ္။ ဒါမွသာ ပတ္ဝန္းက်င္နဲ႔လည္း အဆင္ေျပ၊ အလုပ္ေတြလည္း ေအာင္ျမင္ႏိုင္မယ္ မဟုတ္လား။ ဒီေနရာမွာအေရးႀကီးတာက ကိုယ္က ကိုယ့္ရဲ႕ အထက္လူႀကီးကို ေဝဖန္အႀကံေပးဖို႔အတြက္ တခ်ိဳ႕ကိစၥေတြဟာ မလြဲမေသြ ေပၚလာတတ္ပါတယ္။ ဒါကို အခ်ိန္ကာလမေရွာင္၊ ေနရာေဒသမေရြး မလုပ္သင့္ပါဘူး။ အထူးသျဖင့္ အဲဒီစကားမ်ိဳးဟာ အမ်ားရဲ႕ေရွ႕မွာ ေျပာသင့္မေျပာသင့္ အရင္ဆံုး ခ်င့္ခ်ိန္ဖို႔ လိုပါလိမ့္မယ္။ အေကာင္းဆံုးကေတာ့ အထက္လူႀကီးနဲ႔ ေျပာဆိုေဝဖန္ အႀကံေပးရမယ့္စကားမ်ိဳးဟာ အမ်ားေရွ႕မွာ မေျပာတာ အေကာင္းဆံုးပါပဲ။ ဒီအတိုင္းပဲ ကိုယ့္လက္ေအာက္ ငယ္သားေတြ (ဝန္ထမ္းနဲ႔ အလုပ္သမားေတြ)ကို ဆက္ဆံတဲ့ ေနရာမွာလည္း သတိထားသင့္ပါတယ္။

သိပ္ၿပီး ဆက္ဆံေရး မတင္းမာသင့္သလို ေနရာတကာ သိတတ္ၿပီး အေလ်ာ့ေပးလုိက္ေလ်ာ ဆက္ဆံလို႔လည္း မရပါဘူး။ တင္းလြန္းရင္ျပတ္ ဆိုသလို ျဖစ္သြားတတ္ၿပီး ေလ်ာ့လြန္းရင္ ပတ္တတ္ပါတယ္။ မွန္တမ္းဆက္ဆံေရး တစ္နည္းအားျဖင့္ မေလ်ာ့လြန္း မတင္းလြန္းတဲ့ ဆက္ဆံေရးကို ထူေထာင္ထားသင့္ပါတယ္။ ဒီေနရာမွာ တာဝန္ရွိတဲ့ သူေတြဟာ အလုပ္သေဘာ ဆက္ဆံတာနဲ႔ ခင္ခင္မင္မင္ ေရာေရာေႏွာေႏွာ ေနတာကို ခြဲျခားသိရွိဖို႔ လိုပါတယ္။ အရမ္းလည္း မေရာပါနဲ႔၊ အရမ္းလည္း သီးျခားမဆန္ပါနဲ႔၊ မေလ်ာ့မတင္း ေစာင္းႀကိဳးညႇင္းသလိုပဲ ျဖစ္ေနရပါလိမ့္မယ္။ ဒါေပမဲ့ ကိုယ့္လက္ေအာက္ ငယ္သားေတြရဲ႕ သာေရးနာေရး ကိစၥေတြကို ဘယ္ေလာက္ပဲ အလုပ္မ်ား၊ အလုပ္႐ႈပ္ေနပါေစ မျဖစ္မေန ေရာက္ေအာင္သြားပါ။ စာနာ ေထာက္ထားမႈကို ျပပါ။ ဝမ္းသာဂုဏ္ယူမႈနဲ႔ ခ်ီးေျမာက္ပါ။ အထူးသျဖင့္ နာေရး ကိစၥလုိမ်ိဳး ဒုကၡ ေရာက္ေနခ်ိန္မ်ိဳးမွာ မျဖစ္မေန အကူအညီ ေပးႏိုင္ေအာင္ ႀကိဳးစားႏုိင္ရင္ ေကာင္းပါတယ္။ သူတို႔ဒုကၡ ကိုယ့္ဒုကၡအျဖစ္ စာနာျပခဲ့ရင္ သူတို႔ဟာကိုယ့္ကို ေက်းဇူးတင္မဆံုး ျဖစ္ေနမွာ ေသခ်ာသလို အလြန္ေကာင္းမြန္တဲ့ ဆက္ဆံေရးကြန္ရက္ တစ္ခုကို ထူေထာင္ၿပီး ျဖစ္သြားပါလိမ့္မယ္။

ဒီလို လက္ေအာက္ ငယ္သားေတြအေပၚ ဆက္ဆံႏုိင္သလို ကိုယ့္ကို ေက်းဇူးျပဳတဲ့သူ (အထူးသျဖင့္ အထက္လူႀကီး)မ်ားနဲ႔ ပတ္သက္ရင္လည္း မေမ့မေလ်ာ့ အသိအမွတ္ ျပဳထားပါ။ ဂါရဝတရားနဲ႔အညီ တတ္ႏိုင္သေလာက္ ဂါရဝျပဳႏုိင္ရင္ ေကာင္းပါတယ္။ ဒါဟာ ကိုယ့္ရဲ႕ သိတတ္မႈကို သူတို႔တစ္ေတြ နားလည္သြားေစဖုိ႔ပဲ ျဖစ္ပါတယ္။ မန္ေနဂ်ာဆိုတာ ကိုယ့္ဝန္ထမ္းေတြနဲ႔ အၿမဲပဲထိေတြ႕ ဆက္ဆံေနရတာပါ။ ဒီေတာ့ ျဖစ္ႏုိင္သမွ် အမွားအယြင္းနည္းရင္ ေကာင္းပါတယ္။ ကိုယ့္လက္ေအာက္ငယ္ သားေတြကို တာဝန္ ခ်ထားတဲ့ ေနရာမွာ မွ်မွ်တတ ရွိရင္ေကာင္းပါတယ္။ အားလံုးက အဲဒီအလုပ္ တာဝန္ခြဲေဝမႈဟာ ေစာဒက တက္စရာ မရွိေလာက္ေအာင္ ျဖစ္ေနရင္ အေကာင္းဆံုးပါပဲ။ ဒါမွသာ သူတို႔နဲ႔ကိုယ့္ရဲ႕ ဆက္ဆံေရးဟာ အဖုအထစ္ ကင္းမယ္ မဟုတ္လား။ ကိုယ္က အေကာင္းဆံုးျဖစ္ေအာင္ ႀကိဳးစားေနပါလ်က္နဲ႔ တစ္စံုတစ္ဦးဟာ ကိုယ့္အေပၚမွာ ဆက္ဆံေရး က်ဲလာရင္ ဒါမွမဟုတ္ ကလန္ကဆန္သေဘာမ်ိဳး ျဖစ္လာရင္ ျပန္မေျပာ နားမေထာင္ လုပ္လာရင္ ေသခ်ာေပါက္ ျပႆနာ ရွိေနၿပီဆိုတာ နားလည္ဖုိ႔ လုိလိမ့္မယ္။

ဒီအတြက္ သူ႔ကို ဗ်ဴ႐ိုကရက္ဆန္ဆန္ ႏွိပ္ကြပ္ဖို႔ထက္ အေၾကာင္းရင္းက ဘာဆိုတာ သိရွိရေအာင္ ေလ့လာပါ။ ျမန္ျမန္ ေဆင္ရြက္ႏုိင္ရင္ အေကာင္းဆံုးပါပဲ။ ကိုယ့္ဘက္က ခ်ိဳ႕ယြင္းအားနည္းခ်က္ တစ္စံုတစ္ရာေၾကာင့္ ဒီလုိျဖစ္ေနတာဆို ရင္ ျပင္ႏုိင္ေအာင္ႀကိဳးစားပါ၊ ျပင္ပါ၊ ကိုယ္ျပဳျပင္ေနတာကိုလည္း သူသိပါေစ။ ဒါမွမဟုတ္သူ႔ရဲ႕အထင္မွား အျမင္မွားကိစၥ ေၾကာင့္ဆိုရင္ အဲဒီကိစၥကို တစ္နည္းနည္းနဲ႔ သူသိသြားေအာင္ ေဆာင္ရြက္လိုက္ပါ။ ဒါဆုိရင္ သူ႔အေနနဲ႔ အျမင္ ၾကည္လင္သြားၿပီး ဆက္ဆံေရး ျပန္လည္ ေကာင္းမြန္ လာပါလိမ့္မယ္။ ပိုမို ေကာင္းမြန္လာပါလိမ့္မယ္။ ဆက္ဆံေရးဆိုတာ အလြန္ က်ယ္ျပန္႔ပါတယ္။ ေဆာင္းပါးအစမွာ ေဖာ္ျပခဲ့တဲ့ ေလးနက္တဲ့ ဆက္ဆံေရး အမ်ိဳးမ်ိဳးသာမက မန္ေနဂ်ာနဲ႔ သူရဲ႕ ဆက္ဆံေရးကိုေတာင္ ခ်ဲ႕ရင္ခ်ဲ႕သလို ရပါတယ္။ ဒါေပမဲ့ အျမည္း သေဘာေလာက္သာ တင္ျပထားတဲ့ အခု ေဆာင္းပါးေလာက္နဲ႔ပဲ က်င့္ႀကံျပဳမူ သေဘာထားႏုိင္ၾကၿပီ ဆိုရင္ ေအာင္ျမင္ႏုိင္ပါတယ္။ မန္ေနဂ်ာ အားလံုးပဲ ဆက္ဆံေရး ေကာင္းမြန္ႏုိင္ၾကပါေစ၊ အဆင္ေျပႏုိင္ၾကပါေစ။

ထက္ေက်ာ္

Ref: http://news.yatanarpon.com.mm/cp/hrjournal/article-9865

Read more »

Posted in: Management,Social

ဆက္ဆံရခက္သူေတြကို ဘယ္လုိ ခ်ဥ္းကပ္မလဲ

ခင္ဗ်ားအေနနဲ႔ သည္းမခံႏိုင္ေအာင္ ဆက္ဆံေရး ဆိုးဝါးတဲ့သူေတြနဲ႔ ေတြ႕ႀကံဳ ဆက္ဆံရတဲ့အခါမွာ အနည္းဆံုးအားျဖင့္ ေရြးခ်ယ္စရာနည္းလမ္း ေလးခုေတာ့ ရွိပါတယ္။ အဲဒါေတြဟာ မ်က္လွည့္ဆန္တဲ့ ပံုေသနည္းေတြေတာ့ မဟုတ္ပါဘူး။  ဘယ္လုိ အေျခအေနမ်ိဳးမွာမဆို ဘယ္နည္းလမ္းကို ေရြးခ်ယ္ျခင္းက အေကာင္းဆံုး ျဖစ္မလဲဆိုတာနဲ႔ စပ္လ်ဥ္းၿပီး ဆံုးျဖတ္ရမယ့္သူက ခင္ဗ်ားကိုုယ္တိုင္ပဲ ျဖစ္ပါတယ္။ ေရြးခ်ယ္စရာေလးခုကေတာ့....

(၁) ဘာမွ်မလုပ္ဘဲေနျခင္း

ဘာမွ်မလုပ္ဘဲေနျခင္းဟာ လံုးဝဥႆံု မလႈပ္မယွက္ ေနျခင္းေတာ့ မဟုတ္ပါဘူး။ ဒီနည္းလမ္းထဲမွာ ဘာမွ်မလုပ္ႏိုင္တဲ့ အျခားပုဂၢိဳလ္ေတြကို နာက်င္ခံခက္ေစျခင္းနဲ႔ မေက်မနပ္ ေျပာဆိုျခင္းတို႔လည္း ပါဝင္ပါတယ္။ ဆက္ဆံရ ခက္ခဲသူေတြ အေပၚ အားမလို အားမရျဖစ္ျခင္းက မ်ားသည္ထက္မ်ားလာၿပီး အခ်ိန္နဲ႔အမွ် ဆိုးဝါးလာႏိုင္စရာ ရွိတာေၾကာင့္ ဘာမွ်မလုပ္ဘဲ ေနျခင္းဟာ အႏၲရာယ္ေတာ့ ရွိပါတယ္။ ၿပီးေတာ့ ဘာမွ်မလုပ္ႏုိင္တဲ့သူကို မေက်မနပ္ ေျပာဆိုျခင္းက ထိေရာက္တဲ့ အေရးယူ ေဆာင္ရြက္မႈကို ေရႊ႕ဆိုင္းထားခ်ိန္မွာ စိတ္ဓာတ္ေရးရာနဲ႔ ကုန္ထုတ္စြမ္းအား က်ဆင္းမႈကို ျဖစ္ေပၚေစႏိုင္ပါတယ္။

(၂) ေက်ာခိုင္းထြက္ခြာၿပီး မေက်နပ္ေၾကာင္း ျပသျခင္း

တစ္ခါတစ္ရံမွာ ခပ္ခြာခြာ ေနလိုက္ျခင္းက ခင္ဗ်ားအတြက္ အေကာင္းဆံုး ေရြးခ်ယ္စရာ ျဖစ္တတ္ပါတယ္။ ျဖစ္ေပၚလာတဲ့ အေျခအေနမွန္သမွ်ကို ေျဖရွင္းဖို႔ဆိုတာ မျဖစ္ႏုိင္ပါဘူး။ တခ်ိဳ႕ အေျခအေနေတြ ဆိုရင္ ေျဖရွင္းေနဖို႔ေတာင္ မထိုက္တန္ပါဘူး။ လူပုဂၢိဳလ္ တစ္စံုတစ္ေယာက္နဲ႔ ဆက္လက္ ဆက္ဆံလုိစိတ္ တစ္စိုးတစ္ေစ့မွ် မရွိေတာ့တဲ့အခါ ေက်ာခိုင္းထြက္ခြာၿပီး မေက်နပ္ေၾကာင္း ျပသလိုက္ျခင္းက အဓိပၸာယ္ရွိပါတယ္။ တကယ္လို႔ အေျခအေန အရပ္ရပ္က ယိုယြင္း ဆိုးရြားလာေနၿပီး ခင္ဗ်ားအေနနဲ႔ မိမိကိုယ္ကို ထိန္းခ်ဳပ္ႏုိင္စြမ္း မရွိေတာ့ဘူးလို႔ သိျမင္လာရၿပီဆိုရင္ ဘာမွမေျပာေတာ့ဘဲ ဆိတ္ဆိတ္ေနလိုက္ျခင္းက တစ္စိတ္တစ္ေဒသအားျဖင့္ အေကာင္းဆံုးျဖစ္တယ္ ဆိုတာကို မေမ့ပါနဲ႔။ အဲဒီေနာက္ ခပ္ေဝးေဝးဆီ ထြက္ခြာလုိက္ပါ။ “ ရွင့္ရဲ႕ ခြင့္ျပဳခ်က္ မပါရွိဘဲ ဘယ္သူကမွ ရွင့္ကို သိမ္ငယ္တဲ့ခံစားခ်က္ ျဖစ္ေပၚလာေအာင္ မလုပ္ႏိုင္ပါဘူး ” ဆိုတဲ့ အီလင္နာ႐ုစဗဲ့လ္ရဲ႕ စကားအတိုင္းေပါ့။ သို႔ေပမဲ့ ေက်ာခိုင္းထြက္ခြာဖို႔ မဆံုးျဖတ္မီ ခင္ဗ်ားအေနနဲ႔ ေနာက္ထပ္က်န္ရွိတဲ့ ေရြးခ်ယ္စရာ ႏွစ္ခုကိုလည္း ထည့္သြင္း စဥ္းစားႏိုင္ပါတယ္။

(၃) ခင္ဗ်ားရဲ႕ စိတ္ေနသေဘာထားကို ေျပာင္းလဲလိုက္ပါ။

ဆက္ဆံရခက္ခဲတဲ့သူက ခင္ဗ်ားကို တံု႔ျပန္ရခက္တဲ့ အမူအက်င့္ေတြနဲ႔ ဆက္လက္ ထိပါးေနဦးမယ္ဆိုရင္ ခင္ဗ်ားဟာ အဲဒီလူကို တစ္မူထူးျခားစြာ ႐ႈျမင္ႏိုင္သလို သူေျပာသမွ် ထူးထူးျခားျခား နားဆင္ႏိုင္တဲ့ အျပင္ အဲဒီလူနဲ႔ စပ္လ်ဥ္းၿပီး မတူကြဲျပားစြာ ခံစားႏိုင္ပါတယ္။ ျပႆနာလူသားေတြအေပၚ ထားရွိတဲ့ ခင္ဗ်ားရဲ႕ တံု႔ျပန္ခ်က္မ်ားဆီက လြတ္ေျမာက္ေစမယ့္ စိတ္ေနသေဘာထားဆိုင္ရာ အေျပာင္းအလဲေတြကို ခင္ဗ်ားကိုုယ္တိုင္ ျပဳလုပ္ႏုိင္ပါတယ္။

(၄) ခင္ဗ်ားရဲ႕အမူအက်င့္ကိုေျပာင္းလဲလိုက္ပါ။

ခင္ဗ်ားအေနနဲ႔ ဆက္ဆံရခက္ခဲတဲ့ လူေတြနဲ႔ ဆက္ဆံတဲ့နည္းလမ္းကို ေျပာင္းလဲလုိက္ခ်ိန္မွာ သူတို႔က ခင္ဗ်ားအေပၚ ဆက္ဆံသင့္တဲ့ နည္းလမ္းသစ္ တစ္ရပ္ကို ရွာေဖြ လာၾကပါလိမ့္မယ္။ ျပႆနာျဖစ္ေစတဲ့ အမူအက်င့္ အမ်ားစုကို ရင္ဆိုင္ဖို႔အတြက္ ထိေရာက္မႈရွိၿပီး ေလ့လာသင္ယူလုိ႔ရတဲ့ မဟာဗ်ဴဟာေတြ ရွိပါတယ္။ အဲဒါေတြကို ေရွ႕ေလွ်ာက္ ဆက္လက္တင္ျပသြားမွာ ျဖစ္ပါတယ္။

အတိုခ်ံဳးေျပာရရင္ (၁) ခက္ခဲတဲ့ အမူအက်င့္ေတြကို အမ်ိဳးအစားအလိုက္ ခြဲျခား သတ္မွတ္ႏိုင္ေပမဲ့ အေျခအေနေတြဟာ တစ္ခုနဲ႔တစ္ခု မတူကြဲျပားၾကတယ္ ဆိုတာကို နားလည္သေဘာေပါက္ပါ။ အေျခအေနအရပ္ရပ္ကို ဘယ္လုိတံု႔ျပန္နည္းမ်ိဳးနဲ႔ တံု႔ျပန္ရမလဲ ဆိုတာကို ဆံုးျဖတ္ခ်က္ခ်မွတ္ဖို႔ လိုအပ္ပါတယ္။ (၂) ဘာမွ်မလုပ္ဘဲေနဖို႔ အားထုတ္ႀကိဳးပမ္းျခင္းက ေရွာင္ၾကဥ္ပါ။ ဒီမဟာဗ်ဴဟာက စဥ္ဆက္မျပတ္ လက္ခံႏိုင္ဖြယ္မရွိပါဘူး။ တကယ္လို႔ အေျခအေနက တကယ့္ကို ဆိုးဝါးေနတယ္ဆိုရင္ ခင္ဗ်ားအေနနဲ႔ အေရးတယူျပဳၿပီး လုပ္ကိုင္ ေဆာင္ရြက္ရဖြယ္ ရွိပါတယ္။ (၃) ခင္ဗ်ားရဲ႕ စိတ္ေနသေဘာထားကို ျပဳျပင္ၿပီးမွ ခင္ဗ်ားရဲ႕ အမူအက်င့္ကို ျပဳျပင္ပါ။ တစ္ခါတစ္ရံ စိတ္ေနသေဘာထားကို ျပဳျပင္ေျပာင္းလဲလိုက္႐ံုနဲ႔ လံုေလာက္ပါတယ္။ ဒါေပမဲ့ ခင္ဗ်ားရဲ႕ အမူအက်င့္ကို ေျပာင္းလဲျခင္းဆိုတဲ့ ခက္ခဲတဲ့ အလုပ္ကိုလည္း မျဖစ္မေန လုပ္ေဆာင္ဖို႔ လုိအပ္ပါတယ္။

ဝင္းသိန္းဦး
Ref : Dealing with Difficult People by Dr. Rick Brinkman and Dr. Rick Kirschner

Ref: http://news.yatanarpon.com.mm/cp/hrjournal/article-9868

Read more »

Posted in: Management,Social

လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ သတင္း အခ်က္အလက္မ်ား (၂)

မည္သည့္ဇာစ္ျမစ္၊ မည္သည့္ေနရာကေန သတင္း အခ်က္အလက္မ်ား ရရွိပါသနည္း။  သတင္း အခ်က္အလက္မ်ား ရရွိရာ ဇာစ္ျမစ္ေနရာသည္ မိမိ ဘာလိုအပ္ေနသလဲ ဆိုတာအေပၚ မူတည္ေနပါသည္။ မည္သို႔ဆိုေစ သတင္း အခ်က္အလက္ေတြကေတာ့ ေျမာက္ျမားလွစြာေသာ ဇာစ္ျမစ္ ေနရာေတြ ဆီကေန လာႏိုင္ပါသည္။ ဆိုရေသာ္ -

-ေဖာက္သည္ေတြဆီက၊
-အမႈေဆာင္ေတြဆီိက၊
-အလုပ္သမားေတြဆီက၊
-မိမိ (မန္ေနဂ်ာ) ဆီက၊
-မိမိရဲ႕ ဌာနႏွင့္ျဖစ္ေစ၊
-မိမိရဲ႕ လက္ေအာက္ ဝန္ထမ္းမ်ားႏွင့္ ျဖစ္ေစ အျပန္အလွန္ ဆက္သြယ္ ေဆာင္ရြက္ေနရေသာ ကုမၸဏီအတြင္းရွိ တျခား ဌာနဆိုင္ရာ မန္ေနဂ်ာမ်ားႏွင့္ ဝန္ထမ္း အလုပ္သမားမ်ားဆီက၊
-လုပ္ငန္းသံုးကုန္ ေပးသြင္းသူမ်ား (suppliers)ဆီက သတင္း အခ်က္အလက္မ်ား ရရွိႏိုင္ပါသည္။

ဤမွ်ေလာက္ ေရးသားေဖာ္ရလွ်င္ မည္သို႔ေသာ သတင္း အခ်က္အလက္မ်ား ေကာက္ယူ စုစည္းရမည္၊ မည္သည့္ ေနရာကေန ေကာက္ယူ စုစည္းႏိုင္သည္ ဆိုတာကို အၾကမ္းဖ်င္းသေဘာ သိရွိ နားလည္ႏိုင္လိမ့္မည္ဟု ေမွ်ာ္လင့္ရပါသည္။ ေနာက္ ေမးခြန္း တစ္ခုမွာ -“ဘာေတြကို မွတ္တမ္းမွတ္ရာ ျပဳထားရမလဲ” ဆိုတာပဲ ျဖစ္သည္။ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ စီမံခန္႔ခြဲမႈ အတြက္ပဲ ဆိုလွ်င္ ေအာက္ေဖာ္ျပပါတို႔ကို မ်က္ျခည္မျပတ္ သိရွိေနႏိုင္ဖို႔ မွတ္တမ္းမွတ္ရာမ်ား ျပဳထားရန္ လိုအပ္ပါလိမ့္မည္။

-ရည္မွန္းခ်က္မ်ားႏွင့္ စံခ်ိန္စံႏႈန္းမ်ား ျပည့္မီေအာင္ အေကာင္အထည္ ေဖာ္ႏိုင္မႈ မေဖာ္ႏိုင္မႈ မွတ္တမ္းမ်ား၊
-အလုပ္သမားတစ္ဦး၏ အျပဳအမႈ သို႔တည္းမဟုတ္ လုပ္ေဆာင္ခ်က္အေပၚ ခ်ီးက်ဴး ေဝဖန္ သံုးသပ္မႈမ်ား၊
-ညံ့ဖ်င္းေသာ လုပ္ေဆာင္ခ်က္လား၊ သို႔တည္းမဟုတ္ သာလြန္ ေကာင္းမြန္ေသာ လုပ္ေဆာင္ခ်က္လား ဆိုသည္ကို ေျခေျချမစ္ျမစ္ သတ္မွတ္ႏိုင္ဖို႔ အတြက္ လိုအပ္သည့္ ခိုင္လံုေသာ အေထာက္အထားမ်ား၊
-မိမိႏွင့္ မိမိ၏ လက္ေအာက္ ဝန္ထမ္းမ်ားအတြက္ ျပႆနာ၏ အရင္းအျမစ္ သို႔တည္းမဟုတ္ ေအာင္ျမင္မႈ၏ အေၾကာင္းတရားတို႔ကို ပိုင္းျခား သတ္မွတ္ရာတြင္ အေထာက္အကူ ျဖစ္ေစသည့္ တျခားေသာ အခ်က္အလက္မ်ား၊
-လက္ေအာက္ ဝန္ထမ္းအား သိရွိၿပီး ျဖစ္ေၾကာင္း လက္မွတ္ ေရးထိုးေစရေလာက္ေအာင္ အေရးႀကီးသည့္ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ႏွင့္ စပ္လ်ဥ္းသည့္ မိမိႏွင့္ ဝန္ထမ္း အလုပ္သမားတို႔ အၾကား ေျပာဆိုေဆြးေႏြးမႈ မွတ္တမ္းမ်ား၊
-အေရးပါေသာ ျဖစ္ရပ္ အခ်က္အလက္မ်ား (critical incident data)။

အေရးပါေသာ ျဖစ္ရပ္ အခ်က္အလက္မ်ားဟု ဆိုရာတြင္ ေယဘုယ်အားျဖင့္ အတိုင္းအတာ တစ္ခုအရ လြန္ကဲေသာ အျပဳအမူမ်ဳိး၊ အထူးသျဖင့္ အဖ်က္သေဘာ ေဆာင္သည့္ အျပဳအမူမ်ဳိးကို ဆိုလိုပါသည္။ ဥပမာအားျဖင့္ အရက္ေသစာ ေသာက္စားမူးယစ္ၿပီး အလုပ္ခြင္သို႔ ေရာက္လာတာမ်ဳိး၊ ေဖာက္သည္က က်ိန္ဆဲတာမ်ဳိး၊ လုပ္ေဖာ္ကိုင္ဖက္မ်ားအား ေအာ္ဟစ္ ႀကိမ္းေမာင္းတာမ်ဳိး၊ စိတ္အေႏွာင့္အယွက္ ေပးတာမ်ဳိး၊ သို႔တည္းမဟုတ္ ခိုးဝွက္တာမ်ဳိး ျဖစ္သည္။ အေရးပါေသာ ျဖစ္ရပ္တခ်ဳိ႕သည္ အလုပ္မွ ခ်က္ခ်င္း ထုတ္ပယ္ရေလာက္ေစသည့္ ခိုင္လံုေသာ အရင္းခံ အေၾကာင္းတရားမ်ား ျဖစ္သည္ကို ေတြ႕ျမင္ႏိုင္ပါသည္။ အဆိုပါ ျဖစ္ရပ္မ်ား ေပၚေပါက္လာသည့္အခါ သက္ဆိုင္ရာ သတင္း အခ်က္အလက္မ်ားကို ျပည့္စံုႏိုင္သမွ် ျပည့္ျပည့္စံုစံုႏွင့္ အခ်ိန္ေစာႏိုင္သမွ် ေစာေစာ မွတ္တမ္းမွတ္ရာမ်ား ျပဳစုထားျခင္းသည္ အေကာင္းဆံုး ျဖစ္ပါသည္။

ဥပမာ- အလုပ္သမားတစ္ဦး ယမကာရနံ႔ တသင္းသင္း၊ စကား ဗလံုးဗေထြးႏွင့္ အလုပ္ခြင္သို႔ ေရာက္လာတာမ်ဳိး ေတြ႕ျမင္ရသည့္အခါ ေန႔ရက္၊ အခ်ိန္အခါႏွင့္ အဆိုပါ အလုပ္သမားရဲ႕အျပဳအမူ အေသးစိတ္ အခ်က္အလက္မ်ားအျပင္ မိမိ မည္သို႔ ထိေတြ႕ ကိုင္တြယ္ခဲ့သလဲ ဆိုတာေတြကို မွတ္တမ္း တင္ထားရမည္ ျဖစ္သည္။ ျဖစ္သမွ် ဇာတ္ေၾကာင္းကို ျပန္ေျပာင္းတင္ျပသည့္ ပံုစံျဖင့္ အစီရင္ခံစာကိုလည္း ေရးသား ျပဳစုထားရမည္ ျဖစ္သည္။ ထိုသို႔ ေရးသားရာတြင္ အမွန္တကယ္ ဘာျဖစ္ခဲ့သလဲ ဆိုတာကိုပဲ ေရးသား ေဖာ္ျပရပါမည္။ ပံုႀကီးခ်ဲ႕တာမ်ဳိး၊ သို႔တည္းမဟုတ္ ေကာက္ခ်က္ခ်တာမ်ဳိး မပါရွိေစရပါ။ အလြန္ဆိုးရြားေသာ အေျခအေနမ်ဳိးဆိုလွ်င္ မ်က္ျမင္ကိုယ္ေတြ႕ ႀကံဳရသူ ၾကားလူ(third party) တစ္ဦးဦးအား အျဖစ္အပ်က္ႏွင့္ စပ္လ်ဥ္းသည့္ အစီရင္ခံစာကို ေရးသား တင္ျပထားေစရသည္။ အလုပ္မွ ထုတ္ပယ္ရေလာက္ေအာင္၊ သို႔တည္းမဟုတ္ ဥပေဒေၾကာင္းအရ အေရးယူရေလာက္ေအာင္ ေဆာင္ရြက္ရန္ လိုအပ္သည့္ အေျခအေနမ်ဳိး ျဖစ္သည္ဆိုပါက အေရးပါေသာ အျဖစ္အပ်က္ အစီရင္ခံစာမ်ား (critical incident reports)သည္ အလြန္ပင္ အေရးႀကီးလွပါသည္။ ယင္း အစီရင္ခံစာမ်ားသည္ စိုးရိမ္ဖြယ္ရာ ဆိုးဆိုးဝါးဝါး ျပႆနာမ်ားကို မွန္မွန္ကန္ကန္ ကိုင္တြယ္ ေျဖရွင္းႏုိင္ရန္အတြက္ လိုအပ္ေသာ အေထာက္အထားမ်ားလည္း ျဖစ္ၾကသည္။ အထူးသျဖင့္ ထိကပါး ရိကပါး အေႏွာင့္အယွက္ ေပးသည့္ အမႈကိစၥ (harassment)မ်ဳိးအတြက္ အလြန္ပင္ အေရးပါေသာ အေထာက္အထားမ်ား ျဖစ္ၾကပါသည္။

လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ မွတ္တမ္းမ်ား၏ လားရာ

လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ မွတ္တမ္းမွတ္ရာမ်ားကို အက်ဳိးရွိေအာင္ မည္သို႔ အသံုးျပဳရပါမည္နည္း။ အလုပ္သမား ဝန္ထမ္းမ်ားက သူတို႔အေပၚ ခ်ီးက်ဴးဂုဏ္ျပဳမႈေတြ၊ သူတို႔ရဲ႕ ေအာင္ျမင္မႈေတြ၊ ေဖာက္သည္ေတြရဲ႕ ခ်ီးမြမ္းမႈေတြ အစရွိေသာ အျပဳသေဘာေဆာင္သည့္ အေထာက္အထား မွတ္တမ္းမွတ္ရာမ်ား အားလံုးကို သူတို႔ရဲ႕ ကိုယ္ေရးမွတ္တမ္း ဖိုင္ေတြထဲမွာ မေပ်ာက္မပ်က္ သိမ္းဆည္းထားေစလိုၾကသည္။ သို႔ေသာ္ သူတို႔လုပ္မိသည့္ အမွားအယြင္းကေလးေတြကို သူတို႔ရဲ႕ ကိုယ္ေရးမွတ္တမ္း ဖိုင္ထဲမွာ မွတ္တမ္းတင္ထားရွိၿပီး လူ႔စြမ္းအား အရင္းအျမစ္ဌာနက သိမ္းဆည္းထားတာမ်ဳိးကိုေတာ့ မလိုလားတတ္ၾကေပ။ ထို႔အတြက္ ဘယ္လိုမ်ဳိး ေဆာင္ရြက္သင့္သလဲ ဆံုးျဖတ္ခ်က္မ်ားကို မန္ေနဂ်ာေတြကပဲ ခက္ခက္ခဲခဲ ခ်မွတ္ၾကရသည္။

ဆိုၾကပါစို႔။ အလုပ္သမား ဝန္ထမ္းတစ္ဦး၏ ထုတ္လုပ္မႈ က်ဆင္းေနသည္ကို ေတြ႕ျမင္လိုက္ရသည္။ သို႔ဆိုလွ်င္ ယင္းသို႔ ထုတ္လုပ္မႈ က်ဆင္းေနတာႏွင့္ စပ္လ်ဥ္းၿပီး အလုပ္သမား ဝန္ထမ္းႏွင့္ ေတြ႕ဆံု ေဆြးေႏြးေျပာဆိုရန္ လိုအပ္လာမည္ ျဖစ္သည္။ ထိုသို႔ ေတြ႕ဆံုေဆြးေႏြးျခင္းကလည္း မိမိအတြက္ လုပ္သင့္လုပ္ထိုက္ေသာ အလုပ္တစ္ခုပင္ မဟုတ္ပါလား။ ျဖစ္ႏိုင္ပါက မိမိအေနျဖင့္ အလုပ္သမား၏ ထုတ္လုပ္မႈ က်ဆင္းေနျခင္းကို ရပ္တန္႔သြားေစလို၏ အကယ္၍ စာရင္းအင္း အခ်က္အလက္မ်ားႏွင့္ ေတြ႕ဆံုေဆြးေႏြးမႈ ရလဒ္မ်ားကို မိမိက မွတ္တမ္းတင္ ထားရွိသည္ ဆိုပါက အဆိုပါ မွတ္တမ္းမွတ္ရာမ်ားကို အလုပ္သမား၏ ကုိယ္ေရးမွတ္တမ္း ဖိုင္ထဲမွာ မေပ်ာက္မပ်က္ ထည့္သြင္းသိမ္းဆည္းထာသင့္ပါသလား။ တခ်ဳိ႕ေသာ မန္ေနဂ်ာေတြက အလုပ္သမား၏ ကုိယ္ေရးမွတ္တမ္း ဖိုင္ထဲမွာ ထည့္သြင္း သိမ္းဆည္းထားတတ္ၾကပါသည္။

တခ်ဳိ႕ကမူ ထည့္သြင္း သိမ္းဆည္းထားျခင္း မျပဳတတ္ၾကေပ။ အကယ္၍ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ ျပႆနာမ်ား ေနာက္တစ္ႀကိမ္ ထပ္ျဖစ္ဦးမည္ ဆိုပါက သတင္း အခ်က္အလက္မ်ားသည္ အလုပ္သမား၏ ဝန္ထမ္းသက္တမ္း တစ္ေလွ်ာက္မွာ အေရးပါေနလိမ့္မည္ဟု တခ်ဳိ႕ေသာ မန္ေနဂ်ာေတြက ဆိုၾကပါသည္။ အထူးသျဖင့္ လုပ္ငန္း အဖြဲ႕အစည္း၏ တျခားေသာ ဌာနတစ္ခုသို႔ အလုပ္သမား ဝန္ထမ္းတစ္ဦး ေျပာင္းေရႊ႕သြားေသာ အခါမ်ဳိးတြင္ သတင္း အခ်က္အလက္မ်ားက အေရးပါေနလိမ့္မည္ဟု ဆိုၾကပါသည္။ မွတ္တမ္းမွတ္ရာမ်ားႏွင့္ စပ္လ်ဥ္းသည့္ အဆိုပါ သေဘာထားအတြက္ တစ္စံုတစ္ရာေသာ အေၾကာင္းျပခ်က္ ရွိပါသည္။ သတင္း အခ်က္အလက္မ်ားကို ယာယီ ေတးမွတ္ထားရာမွ ကိုယ္ေရးမွတ္တမ္း ဖိုင္သို႔ အၿမဲတမ္း မွတ္တမ္းအျဖစ္ ပို႔ေဆာင္ သိမ္းဆည္းျခင္းကို မလိုလားသည့္ မန္ေနဂ်ာမ်ားက သက္ဆိုင္ရာ အလုပ္သမားႏွင့္ အရင္ဦးစြာ ေတြ႕ဆံုၿပီး ျပႆနာကို ေျဖရွင္းသင့္သည္ဟု မွတ္ယူထားၾကပါသည္။

ထိုသို႔ ေဆာင္ရြက္ျခင္းျဖင့္ အလုပ္သမား ဝန္ထမ္း၏ ကုိယ္ေရးဖိုင္ထဲမွာ မွတ္တမ္းထည့္သြင္း ေရးသားရေလာက္သည့္ အေနအထားမ်ဳိးသို႔ မေရာက္မီ အလုပ္သမားအတြက္ မန္ေနဂ်ာ၏ ကူညီပံ့ပိုးမႈျဖင့္ သူ႔ရဲ႕ ခ်ဳိ႕ယြင္းခ်က္ကို ျပဳျပင္ႏိုင္မည့္ အခ်ိန္ ရရွိႏိုင္မည္ ျဖစ္သည္။ ထို႔အတြက္ မန္ေနဂ်ာမ်ားက ေအာက္ပါအတိုင္း အဖြင့္စကား ဆိုႏိုင္ပါသည္။ “ကိုစည္သူေရ ေဟာဒီမွာ ျပႆနာ တစ္ခုကိုေတာ့ ကၽြန္ေတာ္တို႔ ေတြ႕ေနရပါၿပီ။ အဲဒီ ျပႆနာကို ေရွ႕လာမယ့္ ၃ လ အတြင္းမွာ ကၽြန္ေတာ္တို႔ ကိုင္တြယ္ ေျဖရွင္းႏိုင္မလား၊ မေျဖရွင္းႏိုင္ဘူးလား ဆိုတာကို ကၽြန္ေတာ္တို႔ ေဆြးေႏြး တိုင္ပင္သင့္တယ္လို႔ ကၽြန္ေတာ္ ထင္ပါတယ္။ အကယ္လို႔ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ စီမံကိန္း ေရးဆြဲေရးအတြက္ ေတြ႕ဆံု ေဆြးေႏြးခဲ့ၾကစဥ္က ခင္ဗ်ားနဲ႔ ကၽြန္ေတာ္ သေဘာတူထားခဲ့တဲ့ ထုတ္လုပ္မႈ စံခ်ိန္စံၫႊန္းကို ျပည့္မီေအာင္ ခင္ဗ်ား အေကာင္အထည္ေဖာ္ မေဆာင္ရြက္ႏိုင္ဘူးဆိုရင္ အဲဒီျပႆနာကို ခင္ဗ်ားရဲ႕ ကိုယ္ေရးမွတ္တမ္း ဖိုင္ထဲမွာ ထည့္သြင္း ေရးသားရပါလိမ့္မယ္။ အကယ္လို႔ ခင္ဗ်ားအေနနဲ႔ စံခ်ိန္စံညႊန္း ျပည့္မီေအာင္ အေကာင္အထည္ေဖာ္ ေဆာင္ရြက္ႏိုင္တယ္ ဆိုရင္ေတာ့ အဲဒီကိစၥဟာ ျပႆနာတစ္ခု မဟုတ္ေတာ့တဲ့အတြက္ ခင္ဗ်ားရဲ႕ ကိုယ္ေရးမွတ္တမ္း ဖိုင္ထဲမွာ ထည့္ေရးစရာ မလိုဘူးေပါ့ဗ်ာ”

အထက္တြင္ ေရးသား ေဖာ္ျပထားသည့္အတိုင္း ခ်ဥ္းကပ္ကိုင္တြယ္ ေျပာဆိုမႈသည္ ပိုမို တရားမွ်တမႈ ရွိသည့္အျပင္ ႏွစ္ဦးႏွစ္ဖက္စလံုး အတြက္ အဆင္ေျပႏိုင္ေသာ အေနအထားမွာလည္း ရွိပါသည္။ ဆိုရေသာ္ အလုပ္သမား၏ ကိုယ္ေရးမွတ္တမ္း ဖိုင္ထဲမွာ ထည့္သြင္း မွတ္တမ္းတင္ထားသင့္၊ မသင့္ဆိုသည့္ ဆံုးျဖတ္ခ်က္သည္

-ျပႆနာ၏ အေရးပါမႈ၊
-ကိုယ္ေရးမွတ္တမ္း ဖိုင္ႏွင့္ ကုမၸဏီ၏ ေပၚလစီ၊
- မိမိ၏ သေဘာထား အျမင္ႏွင့္
-မိမိႏွင့္ လက္ေအာက္ ဝန္ထမ္းတို႔အၾကား ေရရွည္ေကာင္းမြန္ေသာ ဆက္ဆံေရး တည္ေဆာက္မႈအ လားအလာ တို႔အေပၚ မူတည္ေနပါသည္။

အႀကံျပဳခ်က္မ်ား

အခ်က္အလက္မ်ား ေကာက္ယူ စုစည္းျခင္း၊ ေလ့လာ ေစာင့္ၾကည့္ျခင္းႏွင့္ မွတ္တမ္းမွတ္ရာ ျပဳစုထားရွိျခင္းတို႔ႏွင့္ စပ္လ်ဥ္း၍ မည္သို႔မည္ပံု ေဆာင္ရြက္ရမလဲ ဆိုသည့္ အခ်က္မွာ မိမိ ေတြ႕ႀကံဳေနရေသာ အေျခအေနမ်ားႏွင့္ ကုမၸဏီ၏ ေပၚလစီတို႔အေပၚ အမ်ားႀကီး မူတည္ပါသည္။ သို႔ျဖစ္သည့္အေလ်ာက္ အႀကံျပဳခ်က္ အခ်ဳိ႕ကို တင္ျပျခင္းျဖင့္ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ အခ်က္အလက္မ်ား အေၾကာင္းကို အဆံုးသတ္လိုပါသည္။ သတင္း အခ်က္အလက္မ်ား ေကာက္ယူ စုစည္းျခင္းသည္ မိမိ တစ္ဦးတည္းႏွင့္သာ သက္ဆိုင္ေသာ သီးသန္႔တာဝန္ ျဖစ္သည္ဟု မဆိုႏိုင္ပါ။ မိမိ၏ လက္ေအာက္ ဝန္ထမ္းမ်ားထံမွလည္း အကူအညီမ်ားကို ယံုယံုၾကည္ၾကည္ႏွင့္ ရယူဖို႔ လိုအပ္ဦးမည္ ျဖစ္သည္။ ဥပမာအားျဖင့္ “ကလင္ကလင္” ႏွင့္ ၁၀ ၾကိမ္မွ အႀကိမ္ ၂၀ ခန္႔အထိ တယ္လီဖုန္းဆက္တိုက္ ျမည္ေနသံကို မိမိ ၾကားလိုက္ရသည္ဟု ဆိုၾကပါစို႔။ ထိုသို႔ေသာ တယ္လီဖုန္း ဆက္တိုက္ ျမည္ေနသံက ဘာေတြကို ေဖာ္ညႊန္းေနပါသနည္း။ ေဖာ္ညႊန္းေနသည္မွာ တစ္စံုတစ္ရာေသာ ျပႆနာ ရွိေနၿပီဟူ၍ ျဖစ္ေကာင္း ျဖစ္ေနပါလိမ့္မည္။ သို႔ျဖစ္လွ်င္ ျပႆနာက ဘယ္ေလာက္အထိ စိုးရိမ္ဖြယ္ရာ ျဖစ္ေနၿပီလဲ ဆိုတာကို သိရွိႏိုင္ဖို႔အတြက္ စူးစမ္း ေလ့လာဖို႔ လိုအပ္ပါလိမ့္မည္။ ထို႔အတြက္ တစ္ခုတည္းေသာ နည္းလမ္းမွာ -

-ဒီလိုျဖစ္ေနတာ ဘယ္ေလာက္ ၾကာေနၿပီလဲ ဆိုတာႏွင့္
-တယ္လီဖုန္း ေခၚသူသည္ တစ္ဖက္မွ ျပန္ထူးသံ ၾကားရေအာင္ ဘယ္ေလာက္ၾကာၾကာ ေစာင့္ဆိုင္းေနရသလဲ ဆိုတာေတြကို စူးစမ္း ေလ့လာျခင္း ျဖစ္သည္။

ေမာင္ေရေအး (ဟားဗတ္တကၠသိုလ္)

Ref: http://news.yatanarpon.com.mm/cp/hrjournal/article-9949

Read more »

Posted in: Management

စိတ္ဖိစီးမႈ သက္သာရာ ေပါင္းသင္းဆက္ဆံေရး ေကာင္းမွသာ

လုပ္ငန္း အဖြဲ႕အစည္း အမ်ိဳးမ်ိဳးတြင္ ဝန္ထမ္းထုကို အလုပ္တာဝန္ ခြဲေဝမႈအရ အလႊာအသီးသီး ခြဲျခားထားပါသည္။  အဖြဲ႕အစည္း၏ ထိပ္ပိုင္းတြင္ စီမံခန္႔ခြဲသူမ်ား၊ မန္ေနဂ်ာမ်ား စသည့္ အစုအဖြဲ႕ ရွိၾကၿပီး ၎တို႔၏ လက္ေအာက္တြင္ ဖြဲ႕စည္းပံုအရ ဝန္ထမ္းမ်ားကို တာဝန္ ခြဲျခားေပးထားရျမဲ ျဖစ္ပါသည္။ ထုိသို႔ေသာ လုပ္ငန္း အဖြဲ႕အစည္း တစ္ရပ္ရပ္အတြင္း “လူ” တို႔ ေပါင္းစု လုပ္ကိုင္ေနၾကသည္ ျဖစ္ရာ လုပ္ေဖာ္ကိုင္ဖက္ အခ်င္းခ်င္း မလြဲမေသြ ေပါင္းသင္း ဆက္ဆံေနရပါသည္။ လုပ္ငန္းခြင္ အတြင္းရွိ ဝန္ထမ္းထုမ်ားသည္ “တစ္ေလွတည္းစီး၊ တစ္ခရီးတည္းသြား” ဆိုသလုိ အလုပ္ ရည္မွန္းခ်က္ တူသူမ်ား၏ လူမႈဆက္ဆံေရး ဘဝတြင္ က်င္လည္ရပါသည္။ ဤသို႔ျဖင့္ အဖြဲ႕အစည္း တစ္ခုအတြင္း ေတြ႕ၾက ဆံုၾကသည့္ ဝန္ထမ္းအခ်င္းခ်င္း ေပါင္းသင္း ဆက္ဆံေရး ေကာင္းမြန္မွသာ စိတ္ဖိစီးမႈ သက္သာမည္ ျဖစ္ပါသည္။ လုပ္ငန္း သေဘာသဘာဝအရ အလုပ္တာဝန္ ထမ္းေဆာင္သူမ်ားသည္ တစ္ဦးႏွင့္တစ္ဦး နိစၥဓူဝ တစ္နည္းမဟုတ္ တနည္းျဖင့္ ေတြ႕ဆံုေျပာဆို ဆက္ဆံေနၾကရပါသည္။ တစ္နည္း ဆိုေသာ္ လုပ္ငန္းမ်ားကို အေကာင္အထည္ေဖာ္ ေဆာင္ရြက္ရာတြင္ အထက္ပိုင္းမွ စီမံခန္႔ခြဲသူ တာဝန္ရွိ လူႀကီးမ်ား၊ အလယ္အဆင့္ရွိေသာ ဝန္ထမ္းမ်ား၊ ေအာက္ေျခဝန္ထမ္းမ်ား၊ အလုပ္သမား အခ်င္းခ်င္း ဆင့္ကဲဆင့္ကဲ ဆက္ဆံေနၾကရသလုိ မိမိတို႔ဌာနမွ ဝန္ထမ္းမ်ားသည္လည္း အျခားဌာန အဖြဲ႕အစည္းမ်ားမွ ဝန္ထမ္းမ်ားကို လည္းေကာင္း၊ မိမိတို႔၏ ေဖာက္သည္မ်ားကို လည္းေကာင္း မျဖစ္မေန ေျပာဆို ဆက္ဆံ ေနရပါသည္။

ဤသို႔ ဝန္ထမ္းမ်ား ေပါင္းသင္းဆက္ဆံေရး ဘဝကို ျဖတ္သန္းၾကရာတြင္ ရင္းႏွီးပ်ဴငွာ ဆက္ဆံေရး ႀကိဳးပမ္းၾကေသာ္လည္း တစ္ခါတစ္ရံ ဆက္ဆံေရး မေျပလည္ျခင္း၊ အဖုအထစ္မ်ား ၾကံဳရျခင္းတုိ႔ေၾကာင့္ စိတ္ဖိစီးမႈ ခံစားရတတ္ပါသည္။ Leiter and Maslach တို႔၏ ၁၉၈၈ ခုႏွစ္က ေဆး႐ံုတစ္႐ံုရွိ သူနာျပဳ ဆရာမမ်ား၏ စိတ္ဖိစီးမႈ ၾကံဳေတြ႕ ခံစားရမႈကို ေလလာခဲ့ရာတြင္ သူနာျပဳ ဆရာမမ်ားသည္ ၎တို႔ ၾကည့္႐ႈရသည့္ လူနာမ်ားႏွင့္ ဆက္ဆံမႈေၾကာင့္ စိတ္ဖိစီးမႈ ျဖစ္ရသည္ထက္ ေဆး႐ံုအတြင္းရွိ ဝန္ထမ္းအခ်င္းခ်င္း၊ သူနာျပဳ ဆရာမမ်ား အခ်င္းခ်င္း ဆက္ဆံေရး မေျပလည္ျခင္းေၾကာင့္ စိတ္ဖိစီးမႈ ျဖစ္ရသည္မွာ ၁၀ ဆခန္႔ ပိုမိုသည္ဟု ေဖာ္ျပထားပါသည္။ လုပ္ငန္း အဖြဲ႕အစည္းတိုင္းတြင္ ကုန္ထုတ္လုပ္မႈ စြမ္းေဆာင္ရည္ တုိးျမင့္လာေရးအတြက္ လူ႔စြမ္းအား အရင္းအျမစ္သည္ အေရးပါေၾကာင္း HR ေလ့လာသူ အားလံုး အသိပင္ ျဖစ္ပါသည္။ ဆိုရွယ္လစ္ စီးပြားေရးစနစ္ ေလ့လာစဥ္က “လူသာပဓာန” (Man matter most) ဟူေသာ အယူအဆ တစ္ရပ္ကို ထည့္သြင္း စဥ္းစားလာၾကပါသည္။ ယခုေခတ္ လုပ္ငန္း အဖြဲ႕အစည္း အတြင္းရွိ စီမံခန္႔ခြဲသူမ်ား သို႔မဟုတ္ မန္ေနဂ်ာ တစ္ဦးဦး၏ တာဝန္ ဝတၱရားမ်ားကို စြမ္းအား အရင္းအျမစ္ အမ်ိဳးအစားမ်ား (Types of resources) အေပၚ အေျခခံလ်က္ ေအာက္ပါအတုိင္း (၃) မ်ိဳးခြဲ၍ ေလ့လာႏိုင္ပါသည္။

(က) ဘ႑ာေရးဆုိင္ရာ အရင္းအျမစ္မ်ားကို တာဝန္ယူ စီမံခန္႔ခြဲျခင္း။

ဤအမ်ိဳးအစားတြင္ ဌာန၏ ရ-သံုးမွန္းေျခေငြ စာရင္း (Budget) ျပဳစုေရးဆြဲျခင္း၊ စာရင္းကိုင္လုပ္ငန္း ေဆာင္ရြက္ျခင္း၊ ႏွစ္ခ်ဳပ္ စာရင္းမ်ားႏွင့္ ဘ႑ာေရးဆိုင္ရာ အစီရင္ခံစာမ်ား ေရးဆြဲျခင္း၊ အခြန္အေကာက္မ်ား ဆိုင္ရာ ကိစၥမ်ား ေဆာင္ရြက္ျခင္း၊ ဘဏ္ႏွင့္ ဆက္သြယ္ ေဆာင္ရြက္ျခင္း စသည္တို႔ ပါဝင္ပါသည္။

(ခ) ႐ုပ္ဝတၳဳဆိုင္ရာ အရင္းအျမစ္မ်ားကို တာဝန္ယူ စီမံခန္႔ခြဲျခင္း။

ဤအမ်ိဳးအစားတြင္ လုပ္ငန္း အဖြဲ႕အစည္း၏ စက္ပစၥည္း ယႏၲရားမ်ား၊ ပရိေဘာဂမ်ား၊ ကုန္ၾကမ္းမ်ား ထိန္းသိမ္းႀကီးၾကပ္ျခင္း၊ လုပ္ငန္းအတြက္ လုိအပ္သည္မ်ားကို ဝယ္ယူျခင္း၊ ထုတ္လုပ္ၿပီး ကုန္ေခ်ာ ပစၥည္းမ်ားကို ျဖန္႔ျဖဴးျခင္း စသည္တို႔ ပါဝင္ပါသည္။

(ဂ) လူ႔စြမ္းအား အရင္းအျမစ္မ်ားကို စီမံခန္႔ခြဲျခင္း။

ဤအမ်ိဳးအစားတြင္ ဝန္ထမ္းမ်ား ေရြးခ်ယ္ခန္႔ထားျခင္း၊ ဝန္ထမ္းစည္းကမ္း ထိန္းသိမ္းျခင္း၊ ရာထူး တိုးျမႇင့္ျခင္း၊ အလုပ္ ေျပာင္းေရႊ႕ျခင္း၊ ခြင့္ကိစၥမ်ား ကိုင္တြယ္ျခင္း၊ အလုပ္ခြင္ စည္းကမ္း ေဖာက္ဖ်က္ျခင္းေၾကာင့္ အေရးယူ ေဆာင္ရြက္ျခင္း၊ သင္တန္းမ်ား စီစဥ္ျခင္း စသည့္ HR လုပ္ငန္းမ်ား ပါဝင္ပါသည္။ မန္ေနဂ်ာ တစ္ဦးဦးသည္ အထက္ေဖာ္ျပပါ လုပ္ငန္းတာဝန္ ဝတၱရားမ်ား အမ်ိဳးအစား ၃ မ်ိဳးတြင္ တစ္မ်ိဳးမ်ိဳးကို ျဖစ္ေစ၊ တစ္မ်ိဳးထက္ ပို၍ျဖစ္ေစ တာဝန္ယူ ေဆာင္ရြက္ေလ့ ရွိပါသည္။ သုေတသန ျပဳလုပ္ခ်က္အရ “လူ” မ်ားကို ထိေတြ႕ကိုင္တြယ္ ဆက္ဆံရေသာ သို႔မဟုတ္ “လူ” မ်ားကို စီမံ ခန္႔ခြဲရေသာ တာဝန္ယူရသည့္ မန္ေနဂ်ာသည္ စိတ္ဖိစီးမႈ ဒဏ္အခံရဆံုး ျဖစ္သည္ဟု ေကာက္ခ်က္ ခ်ထားပါသည္။ ျခံဳ၍ ေျပာရပါက ေငြ၊ ပစၥည္း၊ စာရင္း စသည့္ ႐ုပ္ဝတၳဳမ်ားကို စီမံခန္႔ခြဲရျခင္းထက္ ႐ုပ္ႏွင့္နာမ္တို႔ ပိုင္ဆိုင္ေသာ “လူ” ကို စီမံခန္႔ခြဲျခင္းက ပိုမိုခက္ခဲေၾကာင္း သက္ေသျပလုိက္ျခင္းပင္ ျဖစ္ပါသည္။ “လူ” တြင္ စိတ္၏ ခံစားမႈရွိျခင္း၊ ကာယစြမ္းအားျဖင့္ အလုပ္လုပ္ျခင္း၊ ေျပာဆို ဆံုးမမႈကို နာယူျခင္း၊ ၫႊန္ၾကားခ်က္မ်ား နာယူျခင္း၊ ျပန္လည္ ေမးျမန္းျခင္း၊ ေဆြးေႏြးေျပာဆိုျခင္း အျပင္ “ႏႈတ္သီးေကာင္း လွ်ာပါး” ဟု ေျပာရေလာက္ေအာင္ ျပန္လည္ ခြန္းတံု႔ ျပန္ေျပာဆိုျခင္း၊ ျငင္းခံုျခင္း၊ ေအာ္ဟစ္ဆဲဆိုျခင္း စသည္တို႔ကို ျပဳလုပ္ႏုိင္စြမ္း ရွိၾကသည္ကို စာ႐ႈသူအားလံုး အသိပင္ ျဖစ္ပါသည္။

တစ္ခါက အစိုးရဌာန တစ္ခုတြင္ ဝန္ထမ္းမ်ား ရာထူး တိုးတက္ေပးရာတြင္ လည္းေကာင္း၊ ႏိုင္ငံျခား ပညာသင္ ေရြးခ်ယ္ရာတြင္ လည္းေကာင္း အရည္အခ်င္း မမီသည့္ ဝန္ထမ္းတစ္ဦးသည္ ၎၏ ပုဂၢိဳလ္ေရး မေက်နပ္မႈကို စာတစ္တန္ ေပတစ္တန္ျဖင့္ “တုိင္စာ/ပစ္စာ” ေရး၍ အထက္လူႀကီးမ်ားထံ ေပးပို႔ခဲ့ပါသည္။ လုပ္ၾကံ ဇာတ္လမ္းမ်ားျဖင့္ ပံုႀကီးခ်ဲ႕ထားေသာ အဆုိပါ ပစ္စာ မ်ိဳးမ်ားသည္ ဝန္ထမ္း ေလာကအတြင္း မလိုလားအပ္ေသာ ဆူးေျငာင့္ ခလုတ္မ်ားပင္ ျဖစ္ပါသည္။ မည္သို႔ပင္ျဖစ္ေစ အတုိင္ခံရသည့္ ဝန္ထမ္းအဖို႔ မေမွ်ာ္လင့္ဘဲ ၾကံဳလာရသည့္ ျပႆနာကို ေျဖရွင္းေနရသျဖင့္ ရာထူးတက္ရန္ ေႏွာင့္ေႏွးျခင္း၊ ႏိုင္ငံျခား ပညာသင္ သြားရန္ အခ်ိန္ ဖင့္ႏႊဲျခင္းတို႔ေၾကာင့္ စိတ္ဖိစီးမႈ ၾကံဳေတြ႕ရပါသည္။ ကုမၸဏီ တစ္ခုသည္ စီးပြားေရး က်ဆင္းျခင္းႏွင့္ ၾကံဳေတြ႕ရ ေသာေၾကာင့္ ဝန္ထမ္း အခ်ိဳ႕ကို မလြဲမေရွာင္သာဘဲ အလုပ္မွ ရပ္စဲရန္ စီစဥ္ရသည္ ဆိုပါစို႔။ ထိုသို႔ေသာ အေျခအေနမ်ိဳးတြင္ အလုပ္မွ ရပ္စဲခံရသည့္ ဝန္ထမ္းမ်ား အပါအဝင္ ၎တို႔အား မွီခိုသူမ်ား၊ ဆက္ႏႊယ္သူမ်ားတို႔သည္ စိတ္ေသာက ေရာက္ၾကရပါသည္။ လုပ္ငန္း အဖြဲ႕အစည္း တစ္ခုလံုးတြင္ အလုပ္မွ ရပ္စဲမည့္ ဝန္ထမ္း (၃၀) ဦးအနက္၊ မိမိ၏ ဌာနမွ ဝန္ထမ္း ၁၀ ဦး ပါသည္ဟု သတင္းဆိုး ၾကားလုိက္ရသည့္အခါ ဌာနခြဲ မန္ေနဂ်ာ အေနျဖင့္ မိမိ တိုက္႐ိုက္ ကိုင္တြယ္ အုပ္ခ်ဳပ္ရေသာ ဝန္ထမ္းမ်ား သို႔မဟုတ္ လက္ပြန္းတတီး ရင္းႏွီးခ်စ္ခင္ေသာ သူတို႔ႏွင့္ ခြဲခြာရမည့္ အေျခအေနေၾကာင့္ စိတ္မခ်မ္းေျမ့ဖြယ္ ခံစားရပါသည္။

ဗုဒၶျမတ္စြာ ေဟာၾကားခဲ့ေသာ ေလာကီ လူ႔ေဘာင္တြင္ စီးပြားခ်မ္းသာ ျပည့္စံု ႂကြယ္ဝႏိုင္ေသာ တရားေတာ္ျဖစ္သည့္ လူတိုင္း လိုိက္နာေဆာင္ရြက္ရမည့္ အရည္အခ်င္းေကာင္းမ်ား “သမၸဒါ” တရားေလးမ်ိဳး အနက္ “ကလ်ာဏ မိတၱသမၸဒါ” ဟူေသာ မိတ္ေကာင္းေဆြေကာင္းႏွင့္ ေပါင္းသင္းဆက္ဆံျခင္းျဖင့္ ေကာင္းေသာ အတုယူျခင္းဟူေသာ သမၸဒါတရား တစ္မ်ိဳးလည္း ပါဝင္ပါသည္။ သဒၶါ၊ သီလ၊ စာဂ၊ ပညာတို႔ႏွင့္ ျပည့္စံုေသာ မိတ္ေဆြေကာင္းတို႔ႏွင့္ ေပါင္းသင္း ဆက္ဆံရေသာအခါ ၎တို႔အား အတုယူျခင္းျဖင့္ မိမိလည္း အသိအလိမၼာ တိုးပြားလာၿပီး စီးပြားခ်မ္းသာ တိုးတက္လာမည္ ျဖစ္ပါသည္။ မိတ္ေဆြ အေပါင္းအသင္းေကာင္းမ်ားႏွင့္ ရင္းႏွီးခ်စ္ခင္စြာ ေပါင္းသင္းဆက္ဆံျခင္းျဖင့္ မိမိ၏ အက်ိဳးစီးပြား တုိးတက္ရန္ မ်ားစြာ အေထာက္အကူ ျဖစ္ပါသည္။ လုပ္ငန္းခြင္အတြင္း ဝန္ထမ္းအခ်င္းခ်င္း ေပါင္းသင္းဆက္ဆံေရး အဆင္မေျပျခင္းေၾကာင့္ စိတ္ဖိစီးမႈ ၾကံဳေတြ႕ၾကရသကဲ့သို႔ တစ္ခါတစ္ရံ ေပါင္းသင္းဆက္ဆံေရး ေကာင္းမြန္ေနျခင္းေၾကာင့္လည္း တစ္နည္းတစ္ဖံု စိတ္ဖိစီးမႈ ၾကံဳေတြ႕ရျပန္ ပါေသးသည္။ လုပ္ေဖာ္ကိုင္ဖက္ တစ္ဦးတစ္ေယာက္အေပၚ ခ်စ္ခင္ရင္းႏွီးမႈေၾကာင့္ သံေယာဇဥ္ရွိေသာအခါ ၎အား သနားငဲ့ညႇာမႈ၊ စာနာေထာက္ထားမႈ ျဖစ္ေပၚလာကာ လိုအပ္ေသာ အကူအညီ အေထာက္အပံ့မ်ား အနစ္နာခံ၍ ေပးတတ္ၾကပါသည္။ ေလ့လာခ်က္ တစ္ခုတြင္ အမ်ားျပည္သူမ်ား အတြက္ ေရေပးေဝေရး၊ လွ်ပ္စစ္ ျဖန္႔ျဖဴးေပးေရး စေသာ Public Utility လုပ္ငန္းမ်ားကို တာဝန္ယူ ကိုင္တြယ္ရသည့္ စီမံခန္႔ခြဲသူမ်ား သို႔မဟုတ္ မန္ေနဂ်ာမ်ားသည္ ျပည္သူမ်ား၏ လုိအပ္ခ်က္ကို အေရးေပၚ ျဖည့္ဆည္း ေဆာင္ရြက္ေပးေနရသည္ ျဖစ္ရာ ျပည္သူမ်ား ေက်နပ္ႏွစ္သက္မႈ မရရွိေသာအခါ ၎တုိ႔ အေနျဖင့္ လုပ္ငန္းခြင္ စိတ္ဖိစီးမႈဒဏ္ အျမင့္မားဆံုး ခံစားရေၾကာင္း ေဖာ္ျပထားပါသည္။

လူမႈ ေပါင္းသင္းဆက္ဆံေရး နယ္ပယ္တြင္ မိတ္ေဆြ အေပါင္းအသင္း သူငယ္ခ်င္းမ်ား အေနျဖင့္ ေအာက္ပါ နည္းလမ္းမ်ားအတုိင္း စိတ္ဖိစီးမႈ ေလ်ာ့က်ေစမႈမ်ားကို ပံ့ပိုးေပးလ်က္ ရွိၾကပါသည္။

(က) စိတ္ဆင္းရဲစရာ ကိစၥရပ္မ်ားကို မည္သို႔ ကိုင္တြယ္ ေျဖရွင္းရမည္ကုိ ကိုယ္က်ိဳးမဖက္၊ ေမွ်ာ္လင့္ခ်က္မထားဘဲ လက္ေတြ႕ အသံုးဝင္မည့္ နည္းလမ္းမ်ားကို အၾကံဉာဏ္ေပးျခင္း
(ခ) ေၾကာက္ရြံ႕ စိုးရိမ္မႈမ်ား ရွိလာပါက ေသခ်ာစြာ စိစစ္သံုးသပ္ရန္ႏွင့္ စိတ္ခံစားမႈ မရရွိေရးအတြက္ ထိန္းသိမ္းႏိုင္ေစရန္ အားေပးျခင္း
(ဂ) စိတ္ဖိစီးမႈ ျဖစ္ေစႏိုင္ေသာ အျဖစ္အပ်က္မ်ားေၾကာင့္ ဆိုးရြားေသာ ခံစားမႈ သို႔မဟုတ္ အႏုတ္လကၡဏာ ေဆာင္ေသာ ခံစားမႈတုိ႔ကို မည္သို႔ ေလွ်ာ့ခ်မည္ကို ကူညီ ေဆာင္ရြက္ေပးျခင္း  စသည္တို႔ ျဖစ္ပါသည္။

နိဂံုးခ်ဳပ္ အေနျဖင့္ အေပါင္းအသင္း မိတ္ေဆြႏွင့္ ပတ္သက္၍ “A problem shared is a problem halved” ဟူေသာ အဂၤလိပ္ စကားပံု တစ္ခု ရွိပါသည္။ ယင္းစကားပံု၏ အဓိပၸာယ္မွာ “ၾကံဳေတြ႕ ခံစားရေသာ ျပႆနာမ်ားကို သူငယ္ခ်င္းမ်ားအား ရင္ဖြင့္ေျပာျပျခင္း၊ မွ်ေဝ ခံစားေစျခင္း တို႔ျဖင့္ မိမိ၏ ျပႆနာမ်ား သို႔မဟုတ္ စိတ္ခံစားရမႈ ေဝဒနာမ်ား တစ္ဝက္ သက္သာေစပါသည္” ဟု ျဖစ္ပါသည္။ သို႔ျဖစ္၍ လုပ္ငန္း အဖြဲ႕အစည္းအတြင္း လုပ္ေဖာ္ကိုင္ဖက္ မိတ္ေဆြ အေပါင္းအသင္းေကာင္းမ်ားႏွင့္ ရင္းႏွီးခ်စ္ခင္စြာ ေပါင္းသင္းဆက္ဆံ ေနထိုင္ သြားပါက အခက္အခဲ ျပႆနာ ၾကံဳေတြ႕ေစကာမူ စိတ္ဖိစီးမႈ သက္သာေစႏိုင္မည္ ျဖစ္ပါသည္။
Ref : http://news.yatanarpon.com.mm/cp/hrjournal/article-10827

Read more »

Posted in: Management

လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ သတင္း အခ်က္အလက္မ်ား

ထိုသို႔ စူးစမ္း ေလ့လာရာတြင္ ေန႔စဥ္ေန႔တိုင္း ဆိုသလို တယ္လီဖုန္း ျမည္သံကို မိမိကိုယ္တိုင္ ေစာင့္ဆိုင္း နားေထာင္ၿပီး ေရတြက္ ေနႏိုင္ပါမည္လား။  အကယ္၍ ယင္းသို႔ေသာ သတင္း အခ်က္အလက္မ်ားကို ေကာက္ယူ စုစည္းရာတြင္ လက္ေအာက္ ဝန္ထမ္း တစ္ဦးဦး၏ အကူအညီကို ရယူလိုက္မည္ ဆိုပါက တစ္ခ်က္ခုတ္ ႏွစ္ခ်က္ျပတ္ ဆိုသလို အလုပ္ ႏွစ္ခုကို ၿပီးေျမာက္ေအာင္ ေဆာင္ရြက္ႏိုင္သလို ျဖစ္မသြား ေပဘူးလား။ ဤသို႔ ေဆာင္ရြက္ လိုက္ျခင္းသည္ ျပႆနာကို စူးစမ္း ေလ့လာရာတြင္ လက္ေတြ႕က်ေသာ နည္းလမ္းကို အသံုးျပဳလိုက္ ႏိုင္ျခင္းပင္ ျဖစ္သည္။ ထို႔အျပင္ ျပႆနာ ေျဖရွင္းသည့္ ျဖစ္စဥ္တြင္ အလုပ္သမားမ်ားအား ပါဝင္ ေဆာင္ရြက္ေစရာလည္း ေရာက္ပါသည္။ ဤသို႔ျဖင့္ မိမိက သူတို႔အား ေစာင့္ၾကည့္ စစ္ေဆးေနျခင္း မဟုတ္ေၾကာင္းကို လက္ေအာက္ ဝန္ထမ္းမ်ား သိရွိ နားလည္ သေဘာေပါက္သြားၾက ပါလိမ့္မည္။ အခ်က္အလက္မ်ားကို ေကာက္ယူ စုစည္းရာတြင္ တစ္စံုတစ္ရာေသာ ရည္ရြယ္ခ်က္ျဖင့္ ေကာက္ယူ စုစည္းရသည္။ ဘာ့ေၾကာင့္ အဲဒီ အခ်က္အလက္ေတြ လိုအပ္ပါသလဲ၊ သို႔တည္းမဟုတ္ ဘယ္လို အသံုးျပဳရမလဲ ဆိုတာကို ဂဃနဏ မသိရွိဘဲႏွင့္ အခ်က္အလက္ေတြကို ေကာက္ယူ စုစည္းေနလွ်င္ အခ်က္အလက္ ႐ူးသြပ္မႈ၏ သားေကာင္ဘဝသို႔ က်ေရာက္သြားပါလိမ့္မည္။ ယင္းသို႔ အျဖစ္မခံပါႏွင့္။

တခ်ဳိ႕ေသာ ကုမၸဏီေတြက ပံုမွန္စစ္တမ္း ေကာက္ယူသလို အခ်က္အလက္မ်ားကို ေကာက္ယူ စုစည္းေနၿပီး အလုပ္သမား ဝန္ထမ္းမ်ားအား ျဖစ္ေပၚ ေျပာင္းလဲမႈမ်ားကို မ်က္ျခည္အျပတ္ မခံေစဘဲ ေကာက္ယူ စုစည္းေစတတ္ၾက ပါသည္။ ၿပီးေတာ့မွ ေကာက္ယူ စုစည္းထားသည့္ အခ်က္အလက္မ်ားကို မည္သို႔မွ် အသံုးမျပဳဘဲ ေခ်ာင္ထိုးတတ္ၾက ပါသည္။ ထိုသို႔ေသာ လုပ္ရပ္သည္ အကုန္အက် အလြန္မ်ားၿပီး အရင္းအျမစ္ေတြကို အလဟႆ ျဖဳန္းတီးရာ ေရာက္ပါသည္။ သို႔ေၾကာင့္ သတင္း အခ်က္အလက္ေတြကို ေကာက္ယူစုစည္းျခင္း မျပဳမီ ဘာ့ေၾကာင့္ ေကာက္ယူစုစည္းဖို႔ လိုအပ္သလဲ ဆုိတာႏွင့္ ဘယ္လို အသံုးျပဳမွာလဲ ဆိုတာေတြကို အရင္ဦးစြာ ဆံုးျဖတ္ထားရ ပါလိမ့္မည္။ ထို႔အျပင္ ေကာက္ယူ စုစည္းထားေသာ စာရင္းအင္း အခ်က္အလက္မ်ားကို အလြယ္တကူ ေလ့လာ သိရွိႏိုင္ေအာင္ ပံုျပဇယားမ်ားကို ေရးဆြဲရန္ လိုအပ္သည့္အျပင္ ပ်မ္းမွ်ကိန္း(average)၊ ဆႏႈန္းကိန္း (index)အစရွိသည့္ အက်ဥ္းခ်ဳံး ေဖာ္ျပသည့္ ျပကိန္းမ်ား (measures of central tendency)ကိုလည္း တြက္ခ်က္ရန္ လိုအပ္ပါေသးသည္။ ယင္းပံုျပဇယားမ်ားႏွင့္ တြက္ခ်က္မႈမ်ားသည္ လုပ္ငန္း လိုအပ္ခ်က္ႏွင့္ ကိုက္ညီဖို႔ အထူး လိုအပ္ပါသည္။ ဥပမာအားျဖင့္ ဆိုရေသာ္ စာရင္းအင္း ပညာရပ္တြင္ ပ်မ္းမွ်ကိန္းဟု ဆိုရာ၌ သမတ္ကိန္း(mean)၊ ႀကိမ္မ်ားကိန္း(mode)ႏွင့္ တစ္ဝက္ကိန္း (median)ဟူ၍ ရွိေပရာ မည္သို႔ေသာ ပ်မ္းမွ်ကိန္း အမ်ဳိးအစားကို တြက္ခ်က္ရမလဲ ဆိုသည္ကို ေကာက္ယူထားသည့္ စာရင္းအင္း အခ်က္အလက္၏ သေဘာသဘာဝအေပၚ မူတည္ၿပီး ဆံုးျဖတ္ ေရြးခ်ယ္ရပါသည္။ ယင္းမွာ မန္ေနဂ်ာမ်ား အတြက္ မၾကာခဏ ဆိုသလို ေတြ႕ၾကံဳရတတ္ေသာ စိန္ေခၚမႈပင္ ျဖစ္သည္။

ထိုစိန္ေခၚမႈကို ရင္ဆိုင္ရာတြင္ အလံုးစံု အရည္အေသြး စီမံခန္႔ခြဲမႈ (total quality management) သို႔တည္းမဟုတ္ တျခားေသာ စာရင္းအင္း အေျချပဳနည္းလမ္း (statically based approach) မ်ားႏွင့္ အကၽြမ္းတဝင္ မရွိပါက ႐ုိးစင္းေသာ နည္းနာမ်ားကိုပဲ အသံုးျပဳသြားရမည္ ျဖစ္သည္။ အကြဲကြဲ အျပားျပားေသာ အရာမ်ားကို ေရတြက္ရာတြင္ တာလီဇယားမ်ား (tally sheets) ကို အသုံးျပဳျခင္းသည္ အင္မတန္ ထိေရာက္ေသာ နည္းလမ္း ျဖစ္ပါသည္။ ကိန္းဂဏန္း အခ်က္အလက္မ်ားကို အက်ဥ္းခ်ဳံး ေဖာ္ျပရန္ႏွင့္ ေျပာင္းလဲမႈ အသြင္သဏၭာန္မ်ား (patterns) ေလ့လာႏိုင္ရန္ အတြက္ မ်ဥ္းတန္း ကြက္ကားခ်ပ္ (bar chart)၊ စက္ဝိုင္းကားခ်ပ္ (pie chart) အစရွိသည္တို႔ကို အသံုးျပဳႏိုင္ပါသည္။ ထို႔အျပင္ မိမိ ေစာင့္ၾကည့္ ေလ့လာလို႔ ေတြ႕ရွိတာ (observation)ႏွင့္ ေကာက္ခ်က္ခ်တာ (inference)တို႔ကိုလည္း ခြဲျခား သိျမင္တတ္ရ ပါေသးသည္။ ယင္းသို႔ ခြဲျခား သိျမင္ျခင္းကလည္း အလြန္ပဲ အေရးႀကီးပါသည္။ ဥပမာ- အလုပ္သမား ဝန္ထမ္းတစ္ဦး စားပြဲကို လက္သီးျဖင့္ တဗုန္းဗုန္း ထုေနသည္ကို မိမိ ေတြ႕ျမင္လိုက္ရသည္ဟု ဆိုၾကပါစို႔။ ယင္းမွာ မိမိ၏ ေတြ႕ျမင္ခ်က္ (observation)ျဖစ္သည္။ အကယ္၍ မိမိက “အဲဒီလူဟာ အလြန္အမင္း အမ်က္ေဒါသ ထြက္ေနၿပီး ေဆာက္တည္ရာမရ ျဖစ္ေနတယ္” လို႔ ဆိုလိုက္ပါက၊ ယင္းမွာ မိမိ၏ ေကာက္ခ်က္ (inference) ျဖစ္သြားပါသည္။ အလုပ္သမားရဲ႕ စိတ္ခံစားေနရမႈ အေျခအေန (emotional state)ကို မိမိ၏ ေတြ႕ျမင္ခ်က္အေပၚ အေျခခံၿပီး မွန္းဆလိုက္ျခင္း ျဖစ္သည္။ မိမိသည္ ေကာက္ခ်က္ခ်ရာတြင္ အမွန္တကယ္ ကၽြမ္းက်င္သူ တစ္ဦး ျဖစ္ေကာင္း ျဖစ္ေနႏိုင္ပါသည္။

သို႔ေသာ္ ရာႏႈန္းျပည့္ တိက်ေအာင္ မွန္းဆႏိုင္သူ တစ္ဦး မဟုတ္ပါက မိမိရဲ႕ ေကာက္ခ်က္ တစ္နည္းဆိုရေသာ္ မွန္းဆခ်က္ဟာ ဘယ္ေသာအခါမွာ မွန္သည္၊ သို႔တည္းမဟုတ္ ဘယ္ေသာအခါမွာ မွားသည္ဆိုတာကို သိရွိႏိုင္မည္ မဟုတ္ပါ။ သို႔ေၾကာင့္ ေလ့လာေတြ႕ရွိခ်က္ႏွင့္ ေကာက္ခ်က္တို႔၏ ကြဲျပားျခားနားမႈကို သတိျပဳရမွာ ျဖစ္သလို၊ မိမိ ေတြ႕ရွိတာကိုပဲ မွတ္တမ္းမွတ္ရာ ျပဳစုထားရွိရမည္ ျဖစ္သည္။ ျပဳစုထားရွိေသာ မွတ္တမ္း မွတ္ရာမ်ားကို ဥပေဒေၾကာင္းအရ အသံုးျပဳမည္ဆိုလွ်င္ ေတြ႕ရွိခ်က္ႏွင့္ ေကာက္ခ်က္တို႔ကို ခြဲျခားထားႏိုင္ဖို႔ အထူးပင္ အေရးႀကီးပါသည္။ ဆိုၾကပါစို႔။ မိမိက “သူဟာ အလြန္႔အလြန္ ေဒါသူပုန္ထေနၿပီး ထိန္းမႏိုင္ သိမ္းမရ ျဖစ္ေနသည္” ဟု ေရးသားထားပါက “ထိန္းမႏိုင္ သိမ္းမရ ျဖစ္ေနတယ္ ဆိုတာကို ခင္ဗ်ား ဘယ္လို သိရွိပါသလဲ” လို႔ တရားသူႀကီး သို႔မဟုတ္ ဥပေဒ အက်ဳိးေဆာင္ ေရွ႕ေနက မိမိအား ေမးခြန္း ထုတ္လာႏိုင္ပါသည္။ အကယ္၍ မိမိရဲ႕ ေတြ႕ရွိခ်က္အတြက္ လံုေလာက္ေသာ အေထာက္အထား မတင္ျပႏိုင္ဘူး ဆိုပါက မိမိရဲ႕ ေတြ႕ရွိခ်က္သည္ ေကာက္ခ်က္ ျဖစ္သြားပါလိမ့္မည္။ ထို႔အတြက္ ျပႆနာ တက္ႏိုင္ပါသည္။ သို႔ေၾကာင့္ အမွန္တကယ္ ျဖစ္ပ်က္သည္မ်ား (facts) ကိုပဲ မွတ္တမ္းတင္ထားရမည္ ျဖစ္သည္။ ဆိုရေသာ္ “႐ုံးထဲမွာ ခင္ဝါဆို အရက္ေတြ မူးေနသည္” ဟူေသာ ေရးသားခ်က္သည္ပင္လွ်င္ ေကာက္ခ်က္ (inference) ျဖစ္သြားႏိုင္ပါသည္။

တကယ့္ အျဖစ္အပ်က္က “သူ႔စကားေတြက ဗလံုးဗေထြး ျဖစ္ေနသည္။ အရက္နံ႔ေတြလည္း ရေနသည္။ ၿပီးေတာ့ ဟိုစားပြဲကိုဝင္တိုး၊ သည္စားပြဲကို ဝင္တိုက္နဲ႔ ဒယီးဒယိုင္ ျဖစ္ေနသည္” ဆိုတာမ်ဳိး ျဖစ္ေနႏိုင္ပါသည္။ တခ်ဳိ႕ေသာ ေဆးဝါးမ်ားကို သံုးစြဲသည့္အခါ အရက္မူးသည့္ လကၡဏာမ်ဳိး ျဖစ္ေပၚတတ္ပါသည္။ သို႔ေၾကာင့္ က်န္းမာေရးအတြက္ ေဆးေသာက္ထားေသာ အလုပ္သမား တစ္ဦးမွာ အရက္မူးသည့္ လကၡဏာမ်ဳိး ေတြ႕ရသည္ကို အရက္မူးေနသည္ဟူေသာ ေကာက္ခ်က္ျဖင့္ အလုပ္မွ ထုတ္ပယ္လိုက္သည္ ဆိုပါက ဥပေအေၾကာင္း အရေရာ၊ လူမႈေရး အရပါ မည္မွ် ႐ႈပ္ေထြးသြားႏိုင္သလဲ ဆိုတာကို ေျပးၾကည့္ရန္မလို၊ ေတြးၾကည့္႐ုံမွ်ႏွင့္ပင္ သိျမင္ႏိုင္ပါသည္။ မိမိေကာက္ယူမည့္ စာရင္းအင္း အခ်က္အလက္ ပမာဏကို ေလ်ာ့နည္းသြားေစလိုပါက နမူနာစာရင္း ေကာက္ယူနည္း (sampling method) ကို အသံုးျပဳႏိုင္ပါသည္။ တယ္လီဖုန္း အဝင္ေခၚဆိုမႈ(incoming call) ကို လက္ခံသည့္အခါျမန္ျမန္ဆန္ဆန္လက္ခံသလား၊ သို႔တည္းမဟုတ္ တုံ႔ေႏွးတံု႔ေႏွး လက္ခံသလားဆိုတဲ့ response time ကို တိုင္းတာႏိုင္ဖို႔ အတြက္ တယ္လီဖုန္းအဝင္ ေခၚဆိုလာသည့္ အခါတိုင္း တယ္လီဖုန္းအသံ ဘယ္ႏွႀကိမ္ ျမည္သလဲ ဆိုတာကို ေရတြက္ဖို႔ လိုအပ္ပါသလား။ မလိုအပ္ပါ။ ကိုယ္စားျပဳနမူနာ (representative sample) ကို စာရင္းေကာက္ယူလို႔ ရပါသည္။

ဥပမာအားျဖင့္ တယ္လီဖုန္းအဝင္ ေခၚဆိုမႈမ်ား၏ ၅ ရာခိုင္ႏႈန္းကိုပဲ ေစာင့္ၾကည့္ ေလ့လာျခင္းအားျဖင့္ response time ကို ခန္႔မွန္း တြက္ခ်က္တာမ်ဳိး ျဖစ္သည္။ အေရးႀကီးသည္မွာ ယင္းသို႔ေသာ  ေစာင့္ၾကည့္ ေလ့လာမႈသည္ တယ္လီဖုန္းအဝင္ ေခၚဆိုမႈမ်ားကို ကိုယ္စားျပဳ (representative) ျဖစ္ဖို႔ လိုအပ္ပါသည္။ ဧည့္ႀကိဳဝန္ထမ္း receptionist ဟာ သူ႔အတြက္ သတ္မွတ္ထားေသာ စံခ်ိန္စံႏႈန္းမ်ား (standards) ႏွင့္အညီ ျပည့္မီေအာင္ အေကာင္ထည္ေဖာ္ ေဆာင္ရြက္ႏိုင္မႈ ရွိ၊ မရွိ ဆိုတာကို အကဲျဖတ္ သံုးသပ္ၿပီး၊ တု႔ံျပန္မႈ အခ်ိန္ (response time) ေလွ်ာ့ခ်ႏိုင္မည့္ နည္းလမ္းကို ရွာေဖြလိုသည္ဟု ဆိုၾကပါစို႔။ သို႔ဆိုလွ်င္ ထိုသို႔ ေဆာင္ရြက္ႏိုင္ရန္ အတြက္ သတင္း အခ်က္အလက္မ်ား လိုအပ္မည္ ျဖစ္သည္။ ထို႔အတြက္ တယ္လီဖုန္း ဝင္လာသည့္အခါ တယ္လီဖုန္းကို ေကာက္ကိုင္ၿပီး တုံ႔ျပန္ေျဖဆိုျခင္း မျပဳမီ “ကလင္ကလင္” အသံဘယ္ႏွႀကိမ္ ျမည္သလဲ ဆိုတာကို ေရတြက္သြားရန္ သတ္မွတ္လိုက္ပါသည္။ သို႔ျဖစ္လွ်င္ တစ္ပတ္မွာ တစ္ရက္၊ တစ္ရက္မွာတယ္လီဖုန္းအဝင္ေခၚဆိုမႈတစ္ႀကိမ္ကိုနမူနာ  sample အျဖစ္ေစာင့္ၾကည့္ၿပီးတယ္လီဖုန္းျမည္သံကိုေရတြက္မည္ဆိုပါက လံုေလာက္ပါမည္လား။ လံုေလာက္မည္ မဟုတ္ပါ။

သို႔ဆိုလွ်င္ တစ္ပတ္မွာ တစ္ရက္၊ တစ္ရက္မွာ ပထမဆံုး ဝင္လာသည့္ တယ္လီဖုန္း ေခၚဆိုမႈအႀကိမ္ ၃ဝ ကိုေစာင့္ၾကည့္ၿပီး တယ္လီဖုန္းျမည္သံကိုေရတြက္သြားရမလား။ ထိုလုပ္နည္းလုပ္ဟန္ကလည္း မေကာင္းေသးပါ။ အဘယ္ေၾကာင့္ဆိုေသာ္ တယ္လီဖုန္းအဝင္ ေခၚဆိုမႈေတြက မနက္ေစာေစာပိုင္းမွာ ခပ္စိပ္စိပ္ အဝင္မ်ားတတ္ေသာေၾကာင့္ ျဖစ္ပါသည္။သို႔ေၾကာင့္ ပထမဆံုး ဝင္လာသည့္ တယ္လီဖုန္း ေခၚဆိုမႈ အႀကိမ္ ၃ဝ ရဲ႕ တုံ႔ျပန္ခ်ိန္ေတြက အဝင္ေခၚဆိုမႈ အားလံုးကို ျခံဳငံု ကိုယ္စားျပဳႏိုင္လိမ့္မည္ဟု မဆိုႏိုင္ေပ။ သို႔ေၾကာင့္ လစဥ္လတိုင္း တစ္လမွာတစ္ပတ္၊ တစ္ပတ္အတြင္းမွာ ေန႔စဥ္ ၁၀ ႀကိမ္ေျမာက္ အဝင္ ေခၚဆိုမႈတိုင္းရဲ႕ တယ္လီဖုန္း ျမည္သံကို ေရတြက္သြားရန္ လ်ာထားလိုက္ပါသည္။ ယင္းသို႔ေသာ ေရတြက္မႈသည္ ကိုယ္စားျပဳနမူနာ ျဖစ္ႏိုင္ေကာင္းပါသည္။ တစ္ဖန္ တယ္လီဖုန္း အဝင္ ေခၚဆိုမႈသည္ လုပ္ငန္း၏ သေဘာသဘာဝအရ ရာသီအလိုက္ အတက္အက် ရွိသည္ဆိုပါက ထိုသို႔ေသာ အတက္အက်ကို ထည့္သြင္း စဥ္းစားသြားရမည္ ျဖစ္သည္။ သို႔မွသာ စာရင္းအင္း အခ်က္အလက္ ေကာက္ယူရျခင္း၏ ရည္ရြယ္ခ်က္ႏွင့္ လိုက္ေလ်ာညီေထြ ျဖစ္ႏိုင္ပါလိမ့္မည္။

မန္ေနဂ်ာ Checklist

အခ်က္အလက္ ေကာက္ယူစုစည္းျခင္း (data gathering)၊ ေစာင့္ၾကည့္ေလ့လာျခင္း (observing) ႏွင့္ မွတ္တမ္းထားရွိျခင္း (documenting) တို႔က လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ စီမံခန္႔ခြဲမႈႏွင့္ တိုးတက္ ျမႇင့္တင္ႏိုင္မႈတို႔ကို ခံစားခ်က္ (feelings) အေပၚမွာ အေျခမခံဘဲ တကယ့္ အျဖစ္အပ်က္မ်ား (facts)အေပၚ အေျခခံကာ စီမံ ေဆာင္ရြက္သြားေစပါသည္။  မွတ္တမ္းမွတ္ရာမ်ားက အေရးႀကီးေသာ သတင္း အခ်က္အလက္မ်ားကို မေပ်ာက္မပ်က္ ထိန္းသိမ္းသြားပါသည္။ မွတ္တမ္းမွတ္ရာမ်ားသည္ ဥပေဒေၾကာင္း အရလည္း အေရးႀကီးပါသည္။ မွတ္တမ္းမွတ္ရာ အေထာက္အထား ခိုင္ခိုင္မာမာ မရွိဘဲႏွင့္ ဝန္ထမ္း အလုပ္သမားမ်ားအား စည္းကမ္းပိုင္းအရ အေရးယူအျပစ္ ေပးတာမ်ဳိးသည္ အလြန္ပင္ အႏၲရာယ္ ႀကီးပါသည္။

အခ်က္အလက္မ်ား ေကာက္ယူ စုစည္းရာတြင္ ဘယ္လို နည္းလမ္းမ်ဳိးကို အသံုးျပဳမလဲ ဆိုတာႏွင့္ ဘာေတြကို ေကာက္ယူမလဲ ဆိုသည္တို႔မွာ မိမိရဲ႕ ခံယူခ်က္ႏွင့္ ထားရွိသည့္ ရည္ရြယ္ခ်က္တုိ႔အေပၚ မူတည္ေနပါသည္။ ဘာ့ေၾကာင့္ စုစည္း ေကာက္ယူရသလဲ ဆိုတာႏွင့္ ဘယ္လိုမ်ဳိး အသံုးျပဳဖို႔ ေကာက္ယူရသလဲ ဆိုသည္တို႔ကို မသိရွိဘဲႏွင့္ သတင္း အခ်က္အလက္မ်ားကို ေကာက္ယူေနျခင္းသည္ ဘယ္လို အခ်က္အလက္မ်ဳိးကိုမွ မေကာက္ယူဘဲ ေနျခင္းထက္ ပိုမို ဆိုးဝါးပါသည္။ မန္ေနဂ်ာတစ္ဦး အေနျဖင့္ သတင္း အခ်က္အလက္မ်ား အားလံုးအတြက္ တာဝန္ယူဖို႔ ဆိုသည္မွာ မျဖစ္ႏိုင္ပါ။ ယင္းသို႔ တာဝန္ယူဖို႔ ႀကိဳးစားမည္ဆိုလွ်င္လည္း မိုက္မဲမႈသာ ျဖစ္ေပလိမ့္မည္။ အလုပ္သမား ဝန္ထမ္းတိုင္းက အခ်က္အလက္မ်ားကို ေကာက္ယူႏိုင္ၾကပါသည္။ ထို႔အတူ ေစာင့္ၾကည့္ ေလ့လာ ေနႏိုင္ၾကပါသည္။ သို႔ေၾကာင့္ အလုပ္သမား ဝန္ထမ္းတိုင္းသည္ ျပႆနာ အေျဖရွာရာမွာ လက္တြဲ ပါဝင္ႏိုင္စြမ္း ရွိၾကသလို လုပ္ငန္းကို စဥ္ဆက္မျပတ္ တိုးတက္ ျဖစ္ထြန္းေအာင္ ေဆာင္ၾကဥ္းရာမွာလည္း ပါဝင္ ေဆာင္ရြက္ႏိုင္စြမ္း ရွိၾကပါသည္။

Ref: “Data Gathering, Observing, and Documenting” by Robert Bacal

Ref: http://news.yatanarpon.com.mm/cp/hrjournal/article-10826

Read more »

Posted in: Management

လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ ဆန္းစစ္ အကဲျဖတ္နည္း (၁)

လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ ဆန္းစစ္ အကဲျဖတ္နည္း (၁)

အကယ္၍သာ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ ဆန္းစစ္ အကဲျဖတ္ရာမွာ အသံုးျပဳႏိုင္သည့္ ေျခာက္ျပစ္ကင္း သဲလဲစင္ေသာ နည္းလမ္း တစ္ခုသာ ရွိခဲ့မည္ ဆုိပါက စီမံခန္႔ခြဲသူမ်ား အတြက္  မ်ားစြာ လြယ္ကူသြားမည္ ျဖစ္ပါသည္။ သို႔ေသာ္ ေျခာက္ျပစ္ကင္း သဲလဲစင္ေသာ နည္းလမ္းဟူ၍ မရွိေသးပါ။ ေျခာက္ျပစ္ကင္း သဲလဲစင္ေသာ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ ဆန္းစစ္ အကဲျဖတ္နည္း ေပၚထြက္လာေအာင္ ႀကိဳးပမ္းမႈေတြ ရွိလင့္ကစား ယေန႔အထိေတာ့ ေပၚထြက္လာျခင္း မရွိေသးပါ။ ဆိုရေသာ္ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ ဆန္းစစ္ အကဲျဖတ္ရာတြင္ အသံုးျပဳသည့္ ပိုမို ဆန္းသစ္ေသာ၊ ပိုမို ႐ႈပ္ေထြးေသာ နည္းလမ္းမ်ားသည္ အေျခခံ က်ေသာ နည္းလမ္းမ်ားေလာက္ အသံုးတည့္ပံု မရေသးပါ။ မည္သို႔ဆိုေစ နည္းလမ္း တစ္ခုခ်င္းမွာ အားသာခ်က္မ်ားႏွင့္ အားနည္းခ်က္မ်ားဟူ၍ ရွိေသာေၾကာင့္ မိမိ အသံုးျပဳမည့္ နည္းလမ္း၏ ကန္႔သတ္ခ်က္မ်ားကို သိရွိ နားလည္ထားရန္မွာ အထူးပင္ အေရးႀကီးပါသည္။ ထို႔အျပင္ နည္းလမ္း အသီးသီးမွ အားသာခ်က္မ်ားကို အတတ္ႏိုင္ဆံုး ေပါင္းစပ္ကာ အသံုးျပဳသြားရန္လည္း လိုအပ္မည္ ျဖစ္ပါသည္။ ဤစာစုတြင္ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ကို အကဲျဖတ္ရာမွာ အမ်ားဆံုး အသံုးျပဳေနေသာ နည္းလမ္း ၃ သြယ္ကို တင္ျပသြားမည္ ျဖစ္ပါသည္။ ယင္းသို႔ တင္ျပရာ၌ နည္းလမ္း တစ္ခုခ်င္း၏ ေကာင္းကြက္မ်ားကို သံုးသပ္ၿပီး ထိေရာက္မႈရွိေအာင္ ဘယ္လို အသံုးျပဳရမလဲ ဆိုသည့္ အၾကံျပဳခ်က္မ်ားကိုပါ ေရးသား ေဖာ္ျပသြားရန္ ရွိပါသည္။

အကယ္၍ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ စီမံခန္႔ခြဲမႈစနစ္ (performance management system) တစ္ခုကို စတင္ ထူေထာင္ဖို႔ လိုအပ္သည္ ဆိုပါကလည္း မိမိရဲ႕ လုပ္ငန္းခြင္ သေဘာသဘာဝႏွင့္ ကိုက္ညီေအာင္ မည္သည့္ နည္းလမ္းကို အသံုးျပဳသင့္သလဲ၊ သို႔တည္းမဟုတ္ မည္သည့္ နည္းလမ္းေတြကို ေပါင္းစပ္ အသံုးျပဳရမလဲ ဆိုတာကို ေရြးခ်ယ္ ဆံုးျဖတ္ရာမွာပါ ဤစာစုက အေထာက္အကူ ျပဳသြားႏိုင္ ပါလိမ့္မည္။ ဆိုရေသာ္ နည္းလမ္း တစ္ခုကို ေရြးခ်ယ္ အသံုးျပဳသည့္အခါ ပိုမိုထိေရာက္မႈ ရွိေစႏိုင္ရန္ အတြက္ တျခားနည္းလမ္း တစ္ခုရဲ႕ ေကာင္းကြက္ေတြႏွင့္ ေပါင္းစပ္ၿပီး အသုံးျပဳေကာင္း အသံုးျပဳသြားရပါလိမ့္မည္။ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ကို အကဲျဖတ္ရာတြင္ အသံုးျပဳႏိုင္သည့္ နည္းလမ္း ၃ သြယ္ ျဖစ္ေသာ အဆင့္ခြဲျခား အကဲျဖတ္နည္း (rating system)၊ ႏိႈင္းယွဥ္ အကဲျဖတ္နည္း (ranking system) ႏွင့္ ရည္မွန္းခ်က္ အေျချပဳ အကဲျဖတ္နည္း (objective-based system) တို႔ကို ေရးသားတင္ျပျခင္း မျပဳမီ “လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ အကဲျဖတ္မႈ (performance appraisal)” ဆိုသည့္ အသံုးအႏႈန္း၏ အဓိပၸာယ္ကို အရင္ဦးစြာ ဖြင့္ဆိုတင္ျပ လိုပါသည္။ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ အကဲျဖတ္မႈ ဆိုသည္မွာ အလုပ္သမား ဝန္ထမ္းတစ္ဦး၏ လုပ္ငန္း စြမ္းေဆာင္ႏိုင္မႈကို အကဲျဖတ္ ဆန္းစစ္ေသာ လုပ္ငန္းစဥ္ ျဖစ္ပါသည္။ “သတ္မွတ္ထားသည့္ အခ်ိန္ကာလ အပိုင္းအျခား တစ္ခုအတြင္းမွာ အလုပ္သမား ဝန္ထမ္း တစ္ဦးဟာ သူ႔ရဲ႕ အလုပ္ကို ဘယ္အတိုင္းအတာအထိ အေကာင္းဆံုး လုပ္ေဆာင္ႏိုင္ခဲ့သလဲ” ဆိုသည့္ အေျခခံ ေမးခြန္းရဲ႕ အေျဖကို စူးစမ္းရွာေဖြသည့္ လုပ္ငန္းစဥ္ ျဖစ္သည္ဟု ဆိုႏိုင္ပါသည္။

လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ အကဲျဖတ္မႈ (performance appraisal) သည္ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ စီမံခန္႔ခြဲမႈ (performance management) မဟုတ္ပါ။ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ စီမံခန္႔ခြဲမႈ၏ အစိတ္အပိုင္း တစ္ခုသာ ျဖစ္ပါသည္။ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ စီမံခန္႔ခြဲမႈတြင္ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ အကဲျဖတ္မႈအျပင္
-လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ စီမံကိန္း ေရးဆြဲျခင္း (performance planning)
-ျပႆနာမ်ား၏ အရင္းခံ အေၾကာင္းတရားတုိ႔ကို ဆန္းစစ္ရွာေဖြ ေဖာ္ထုတ္ျခင္း (diagnosing problems)
-လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ အတားအဆီးမ်ားကို ပိုင္းျခားေဖာ္ထုတ္ျခင္း (identifying barriers to performance) ႏွင့္
-အလုပ္သမား ဝန္ထမ္းမ်ား၏ တိုးတက္ရာ တိုးတက္ေၾကာင္းအတြက္ လုပ္ေဆာင္ေပးျခင္း (working to develop staff) တို႔လည္း ပါဝင္ပါေသးသည္။ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ အကဲျဖတ္မႈႏွင့္ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ စီမံခန္႔ခြဲမႈတို႔ကို ခြဲျခားသိရိွထားဖို႔ ဘာ့ေၾကာင့္ အေရးႀကီးပါသလဲ။ အေၾကာင္းကေတာ့ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ အကဲျဖတ္မႈ တစ္ခုတည္းျဖင့္ အခက္အခဲေတြ၊ ျပႆနာေတြကို တားဆီးႏိုင္စြမ္း မရွိေသာေၾကာင့္ ျဖစ္ပါသည္။ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ အကဲျဖတ္မႈ အတြက္ အလုပ္သမား ဝန္ထမ္းမ်ားႏွင့္ တစ္ႏွစ္တစ္ႀကိမ္ ေတြ႕ဆံု ေဆြးေႏြးျခင္းျဖင့္ သိသာထင္ရွားေသာ တိုးတက္ျဖစ္ထြန္းမႈကို ေဖာ္ေဆာင္ေပးႏိုင္လိမ့္မည္ဟု ေမွ်ာ္မွန္းထားသည္ရွိေသာ္ မွန္းခ်က္ႏွင့္ ႏွမ္းထြက္မကိုက္ ဆိုသလိုပဲ စိတ္ပ်က္စရာ ျဖစ္သြားႏိုင္ပါသည္။

တစ္ဦးတစ္ေယာက္ခ်င္း သီးျခားလုပ္ရည္ကိုင္ရည္ အကဲျဖတ္မႈ၏ ဝိဝါဒ

လူအမ်ားစုသည္ တစ္ကိုယ္ေတာ္ အစြမ္းအစကို အေလးေပးေသာ ထံုးတမ္း အစဥ္အလာ individualistic culture အဝန္းအဝိုင္းမွာ ရွင္သန္ေနၾကပါသည္။ ႀကီးႀကီးမားမား ေအာင္ျမင္မႈကို ေဖာ္ေဆာင္ႏိုင္သူမ်ားအား လူအမ်ားက တန္ဖိုး ထားတတ္ၾကပါသည္။ ေလးစားတတ္ၾကပါသည္။ အားက်တတ္ၾကပါသည္။ ခ်ီးျမႇင့္ေျမႇာက္စား တတ္ၾကပါသည္။ လူတစ္ေယာက္ ေအာင္ျမင္ေသာအခါ “သူေတာ္” လို႔ဆိုၿပီး ခ်ီးက်ဴး ဂုဏ္ျပဳေလ့ ရွိၾကသည္။ ႐ႈံးနိမ့္က်ဆင္းေသာ အခါက်ေတာ့လည္း “သူအသံုးမက်” လို႔ဆိုၿပီး အျပစ္ ျမင္တတ္ၾကပါသည္။ တစ္ကိုယ္ေတာ္ အစြမ္းအစ အသားေပး အစဥ္အလာထံုးစံ individualistic culture အရ ေအာင္ျမင္မႈ သို႔တည္းမဟုတ္ ႐ႈံးနိမ့္မႈသည္ တစ္ဦးခ်င္း တစ္ေယာက္ခ်င္း၏ ပေယာဂေၾကာင့္ ျဖစ္သည္ဟု ပံုခ်ထားတတ္ၾကပါသည္။ ဤသို႔ ပံုခ်ျခင္းက အေကာင္းကို ဦးတည္ပါသလား သို႔တည္းမဟုတ္ အဆိုးကို ဦးတည္ပါသလား။ ဤေမးခြန္းကိုေတာ့ အေတြးအေခၚ ပညာရွင္မ်ား အတြက္ပဲ ခ်န္ထားလိုက္ပါေတာ့မည္။ ကၽြန္ေတာ္တို႔အတြက္ စဥ္းစားစရာကေတာ့ လူတစ္ဦးရဲ႕ အလုပ္ေဆာင္ရြက္ ၿပီးစီးမႈ (job performance) ကို သူတစ္ဦးတည္းရဲ႕ ႀကိဳးပမ္းအားထုတ္မႈႏွင့္ ကၽြမ္းက်င္မႈတို႔ကပဲ အဆံုးအျဖတ္ ေပးပါသလားဆိုသည့္ အခ်က္ပင္ ျဖစ္သည္။ အကယ္၍ အဆံုးအျဖတ္ ေပးသည္ဟု ဆိုပါက သူတစ္ဦးတည္းရဲ႕ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ကို ဆန္းစစ္ အကဲျဖတ္ၿပီး ဆုခ်ီးျမႇင့္တာ၊ သို႔တည္းမဟုတ္ အျပစ္ေပး အေရးယူတာကို ဒြိဟ ျဖစ္ေနစရာ မလိုဘဲ စိတ္ခ်လက္ခ် လုပ္ေဆာင္သြားႏိုင္မည္ ျဖစ္သည္။ မည္သို႔ျဖစ္ေစ အလုပ္ေဆာင္ရြက္ ၿပီးစီးမႈကို အလုပ္သမားဝန္ထမ္း တစ္ဦးတည္းရဲ႕ ပေယာဂအျပင္ တျခားေသာ အေၾကာင္းအခ်က္ေတြ (တျခားလူေတြ၊ အရင္းအျမစ္ေတြ၊ စနစ္ေတြ) ကလည္း အဆံုးအျဖတ္ ေပးေသးသည္ဟု ဆိုပါက တိုးတက္ ျဖစ္ထြန္းရာ ျဖစ္ထြန္းေၾကာင္းအတြက္ အဆိုပါ အေၾကာင္းအခ်က္ေတြကိုလည္း ထည့္သြင္း စဥ္းစားဖို႔ လိုအပ္ပါလိမ့္မည္။ သို႔ဆိုလွ်င္ မည္သည့္ အေၾကာင္းအခ်က္ေတြကို ထည့္သြင္း စဥ္းစားရမည္နည္း။ ယင္းေမးခြန္း၏ အေျဖကို စီမံခန္႔ခြဲမႈ သီအိုရီအရ ေဆြးေႏြး သံုးသပ္ျခင္းျဖင့္ ရွာေဖြသြားႏိုင္ပါသည္။ သို႔ေသာ္ သီအိုရီအစား ကၽြန္ေတာ္တို႔ရဲ႕ အေတြ႕အၾကံဳႏွင့္ ဆင္ျခင္တံု တရားေတြကို အသံုးျပဳၿပီး ေအာက္ပါနမူနာ ျဖစ္ရပ္ေတြကို ေလ့လာ သံုးသပ္ျခင္းျဖင့္ အေျဖ ရွာၾကည့္ၾကပါစို႔လား။

-ႏိုင္ငံေက်ာ္ အဆိုေတာ္ တစ္ဦးသည္ သီတင္းကၽြတ္ မီးထြန္းပြဲတြင္ ရပ္ကြက္အေပ်ာ္တမ္း တီးဝိုင္းႏွင့္ တြဲဖက္ၿပီး သီဆို ေဖ်ာ္ေျဖပါသည္။ အဆိုေတာ္က အေကာင္းဆံုးျဖစ္ေအာင္ ႀကိဳးႀကိဳးစားစား သီဆိုေစကာမူ နားေထာင္လို႔ မေကာင္းပါ။ ထို႔အတြက္ အဆိုေတာ္ကို အျပစ္တင္ရမွာလား၊ သို႔တည္းမဟုတ္ သူရဲ႕ ႀကိဳးပမ္းမႈကို ခ်ီးက်ဴးရမွာလား။

-အေကာင္းဆံုး ေရွ႕တန္း တိုက္စစ္မွဴး တစ္ဦးသည္ ခပ္ညံ့ည့ံ ေဘာလံုးအသင္းသို႔ ေျပာင္းေရႊ႕သြားပါသည္။ တိုက္စစ္မွဴးသည္ ပြဲစဥ္တိုင္းမွာ အနည္းဆံုး တစ္ဂိုးရေအာင္ သြင္းေပးႏိုင္ခဲ့ပါသည္။ သို႔ေသာ္ သူ႔ရဲ႕ ေဘာလံုးအသင္းသည္ ၄ ပြဲ ကစားလွ်င္ ၃ ပြဲ ႐ႈံးပါသည္။ သို႔အတြက္ ေရွ႕တန္း တိုက္စစ္မွဴးကို လက္ခုပ္တီး အားေပးရမွာလား၊ သို႔တည္းမဟုတ္ အသင္းရဲ႕ ညံ့ဖ်င္းမႈကိုပဲ လက္ခံလိုက္ရမွာလား။

-လုပ္ငန္းသံုးကုန္ ျပတ္လပ္မႈေၾကာင့္ ေမာ္ေတာ္ယာဥ္ တပ္ဆင္ေရးလိုင္း (auto assembly line) သည္ ျပတ္ေတာင္းျပတ္ေတာင္း လည္ပတ္ ေနရပါသည္။ သို႔ေၾကာင့္  အမွန္တကယ္ ထုတ္လုပ္မႈမွာ လ်ာထားသည္ထက္ ေလ်ာ့နည္းေနပါသည္။ သို႔ဆိုလွ်င္ အဆိုပါ တပ္ဆင္ေရး အလုပ္သမားမ်ားကို မည္သို႔ ဆန္းစစ္ အကဲျဖတ္ရ ပါမည္နည္း။

-လက္လီ အေရာင္းဆိုင္ တစ္ဆိုင္မွ မန္ေနဂ်ာအား အေရာင္းပမာဏကို ၂၀ ရာခိုင္ႏႈန္း ျမႇင့္တင္ရန္ႏွင့္ မျမႇင့္တင္ႏိုင္ပါက အလုပ္မွ ထုတ္ပယ္မည္ဟု အသိေပးထားပါသည္။ တစ္ခ်ိန္တည္းမွာပဲ သူရဲ႕ ဝန္ထမ္းအင္အား ဘတ္ဂ်က္မွာ ျဖတ္ေတာက္ ခံထားရသျဖင့္ အေရာင္းဆိုင္မွာ ေလ်ာ့တိေလ်ာ့ရဲ ျဖစ္ေနပါသည္။ ေငြသြင္းေကာင္တာမွာ ဝယ္သူေတြ အၾကာႀကီး တန္းစီးေနရသျဖင့္ မေက်မနပ္ ျဖစ္ေနၾကသည္။ သို႔အတြက္ အေရာင္းမွာ က်ဆင္းလာေနပါသည္။ ထိုသို႔ေသာ အေနအထားတြင္ မန္ေနဂ်ာကို အလုပ္မွ ထုတ္ပယ္ဖို႔ဆိုတာ အဓိပၸာယ္ ရွိပါသလား။ ထိုေမးခြန္းထက္ ပို၍ အေရးပါသည္မွာ မန္ေနဂ်ာအသစ္ ခန္႔ထားလို႔ေကာ အေရာင္း တက္လာႏိုင္ပါမည္လား။

အထက္ပါ နမူနာ ျဖစ္ရပ္ေတြကို ေလ့လာ သံုးသပ္ျခင္းျဖင့္ ျပႆနာကို ေတြ႕ျမင္ရပါၿပီလား။ အဆိုပါ ျဖစ္ရပ္မ်ားတြင္ ႏိုင္ငံေက်ာ္ အဆိုေတာ္တို႔၊ အေကာင္းဆံုး ေရွ႕တန္း တိုက္စစ္မွဴးတို႔၊ ေမာ္ေတာ္ယာဥ္ တပ္ဆင္ေရး လုပ္သားတို႔၊ အေရာင္း မန္ေနဂ်ာတို႔ တစ္ဦး တစ္ေယာက္ခ်င္း အေနႏွင့္ ဘယ္လိုပဲ ႀကိဳးစားႀကိဳးစား လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ ျပႆနာကေတာ့ ရွိေနမွာပဲ ျဖစ္သည္။ အကယ္၍ တစ္ဦး တစ္ေယာက္ခ်င္း အေပၚမွာသာ အေလးထားေနမည္ ဆိုလွ်င္ ျပႆနာေတြကို ေျဖရွင္းႏိုင္လိမ့္မည္ မဟုတ္ပါ။ ေျဖရွင္းႏိုင္ဖို႔ ေနေနသာသာ၊ ျပႆနာေတြရဲ႕ တကယ့္အရင္းခံ အေၾကာင္းတရားကိုပင္ ပိုင္းျခားရွာေဖြ ေဖာ္ထုတ္ႏိုင္မည္ မဟုတ္ပါ။ ကၽြန္းကေလး အေပၚမွာ တစ္ေယာက္တည္း ဆိုသလို အထီးတည္း ေနထိုင္သူဟူ၍ မရွိပါ။ ကၽြန္ေတာ္တို႔ရဲ႕ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ကို ကၽြမ္းက်င္မႈ၊ ႀကိဳးပမ္းအားထုတ္မႈ အစရွိေသာ ပုဂၢလိက အေၾကာင္းျခင္းရာေတြ (individual factors) က သတ္မွတ္ ျပ႒ာန္းေပးတာ ရွိသလို တျခားလူေတြရဲ႕ အဆံုးအျဖတ္၊ အရင္းအျမစ္ ခြဲေဝရရွိမႈ၊ ေတြ႕ၾကံဳေနရေသာ စနစ္ အစရွိေသာ မိမိတို႔ ထိန္းကြပ္လို႔ မရသည့္ အေၾကာင္းအခ်က္ေတြ (factors beyond our direct control) က သတ္မွတ္ျပ႒ာန္း ေပးတာမ်ဳိးလည္း ရွိပါေသးသည္။ ဆိုၾကပါစို႔၊ အထက္တြင္ ေဖာ္ျပခဲ့ေသာ လက္လီ အေရာင္းဆိုင္ မန္ေနဂ်ာကို အကဲျဖတ္ သံုးသပ္ပါက သူ႐ႈံးနိမ့္သည္ဟု ဆိုရပါမည္။ သူ႔ေနရာမွာ တျခား မန္ေနဂ်ာ တစ္ေယာက္ကို ႐ုံးခ်ဳပ္က အစားထိုး ခန္႔ထားဦးေတာ့ မန္ေနဂ်ာ အသစ္သည္လည္း ႐ႈံးနိမ့္မႈကိုပဲ ၾကံဳရမည္ ျဖစ္သည္။

ေနာက္ထပ္ မန္ေနဂ်ာ အသစ္အသစ္ေတြ မည္သို႔ပင္ အစားထိုး ခန္႔ထားပါေစ၊ လုပ္ငန္းတိုးတက္ ေအာင္ျမင္ဖြယ္ရာ အေၾကာင္းရွိမည္ မဟုတ္ပါ။ ထိုသို႔ အစားထိုး ခန္႔ထားျခင္းသည္ တရားမွ်တမႈ မရွိ႐ုံသာမဟုတ္၊ မိုက္မဲရာလည္း က်ပါသည္။ ထုတ္ပယ္ခံရသူမ်ားသည္ အရည္အခ်င္း ျပည့္ဝေသာ မန္ေနဂ်ာမ်ား ျဖစ္ေကာင္းျဖစ္ေန ႏိုင္ပါသည္။ မန္ေနဂ်ာ အသံုးမက်ေသာေၾကာင့္ အေရာင္းက်ဆင္း ေနရသည္ဟု ေကာက္ခ်က္ ခ်ထားလို႔ကေတာ့ လက္လီ အေရာင္းဆိုင္ရဲ႕ လုပ္ငန္း ဘာ့ေၾကာင့္ က်ဆင္းေနရတာလဲ ဆိုသည့္ တကယ့္အရင္းခံ အေၾကာင္းတရားကို မည္သည့္အခါမွ ရွာေဖြ ေတြ႕ရွိလိမ့္မည္ မဟုတ္ပါ။ ဆိုရေသာ္ ဤအခ်က္သည္ အေရးအႀကီးဆံုးေသာ အခ်က္ ျဖစ္ပါသည္။ အစဥ္အလာ ဓေလ့ထံုးစံႏွင့္ ကုမၸဏီမ်ား၏ လိုအပ္ခ်က္မ်ားအရ အလုပ္သမားဝန္ထမ္း တစ္ဦးခ်င္း၏ လုပ္ကိုင္ရည္ကို သီးျခားအကဲျဖတ္ ေနၾကရပါသည္။ အကယ္၍ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ကို အဆံုးအျဖတ္ေပးသည့္ တျခားေသာ အေၾကာင္းအခ်က္မ်ားကို ထည့္သြင္းစဥ္းစားျခင္း မျပဳဘဲ အလုပ္သမားဝန္ထမ္း တစ္ဦး တစ္ေယာက္ခ်င္းအလိုက္ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ကိုပဲ ေဇာင္းေပးၿပီး focus လုပ္ အကဲျဖတ္ေနမည္ ဆိုလွ်င္ ယင္းအကဲျဖတ္ သံုးသပ္မႈသည္ အဓိပၸာယ္မရွိ ျဖစ္ေနပါလိမ့္မည္။ ဆိုလိုသည္မွာ ျပႆနာရဲ႕ တကယ့္ အရင္းခံ အေၾကာင္းတရားကို ရွာေဖြ ေတြ႕ရွိႏိုင္မည္ မဟုတ္ေသာေၾကာင့္ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ တိုးတက္ေကာင္းမြန္ေအာင္ ျပဳျပင္ မြမ္းမံႏိုင္စြမ္း ရွိမည္ မဟုတ္ေပ။ ထို႔အျပင္ အလုပ္သမား ဝန္ထမ္းမ်ားအား သူတို႔ ထိန္းခ်ဳပ္ႏိုင္စြမ္း မရွိသည့္ အေၾကာင္းအခ်က္မ်ား အေပၚ အေျခခံၿပီး ဒဏ္ေပးတာမ်ဳိးေတြ၊ မွားယြင္းေသာ အေၾကာင္းအခ်က္မ်ား အေပၚ မူတည္ၿပီး ဆုေပးတာမ်ဳိးေတြကိုလည္း လုပ္မိတတ္ပါေသးသည္။ ယင္းသည္ပင္လွ်င္ တစ္ဦး တစ္ေယာက္ခ်င္းရဲ႕ လုပ္ရည္ကိုင္ရည္ကို သီးျခား အကဲျဖတ္သည့္အခါ ေတြ႕ရတတ္ေသာ ဝိဝါဒ ကြဲႏိုင္စရာ အခ်က္ ျဖစ္ပါသည္။


ေမာင္ေရေအး (ဟားဗတ္တကၠသိုလ္)

Ref: http://news.yatanarpon.com.mm/cp/hrjournal/article-11956

Read more »

Posted in: Management